©?בלש קפיטל מקורי

מחבר | ג'אנג ג'יהאו

המחסור העולמי בתעשיית האנרגיה נמשך. תעשיית ייצור הרכב, תעשיית הבטון ותעשיית ייצור המוצרים האלקטרוניים... כולן נפגעו קשות.

למרות ש-TSMC, אינטל וסמסונג משקיעות כולן רבות בהרחבה ובבניית בתי ייצור חדשים לשבבים, כפי שציין מנכ"ל אינטל, גלסינגר, השקעות אלו לוקחות זמן, לפחות חודשים או אפילו שנים, לפני שניתן יהיה להכניס אותן לייצור.

"Capital Detective" התמקד בנושאים הקשורים למחסור במוצרי ליבה ובאלקטרוניקה צרכנית, וערך ראיון בלעדי עם לי ליוקי, מנכ"ל שרשרת האספקה ​​הדיגיטלית והפלטפורמה לייצור חכמה של תעשיית האלקטרוניקה "Hard City".

הוא מאמין שהמצב הנוכחי של אספקת השבבים לא השתפר משמעותית, אך חלו כמה שינויים זעירים. לדוגמה, ההזמנות בתעשיית הטלפונים הניידים החלו לרדת. הביקוש לשבבים התואמים לטלפונים ניידים הוקל במידה מסוימת. רוב השבבים עדיין נמצאים בחוסר איזון בין כושר הייצור לביקוש.

עם זאת, היותנו בחורף הקר לא אומרים שעלינו להפסיק להיות אופטימיים לגבי העתיד.

"אני מאוד אופטימי לגבי עלייתם של שבבים סיניים." לי ליו-צ'י אמר שמנקודת מבט גיאוגרפית, מוקד פיתוח השבבים עובר מאירופה, ארצות הברית, יפן ודרום קוריאה לסין; מנקודת מבט של זמן, החל משנת 2020, 20 עד 30 השנים הבאות יהיו הזמן לעלייתם של שבבים סיניים. "מבחינת לוקליזציה, חסימות זרות גרמו להרבה צרות. זה כואב לשבבים מקומיים בטווח הקצר, אבל זו הזדמנות מצוינת לפיתוח לטווח ארוך."

מהו המסלול הספציפי של עלייה זו? באיזה מסלול ילך החלפת השבבים המקומית? "באופן כללי, אני חושב שהכיוון חייב להיות תהליך מהקצה הנמוך לקצה הבינוני ואז לקצה הגבוה. בנוסף, מדובר בפריצות דרך משלושת הממדים של תכנון, ציוד, ייצור ואספקה."

בנוסף לחברות הענקיות הבולטות, לי ליוצ'י מאמין שגם עסקים קטנים ובינוניים חשובים במיוחד. בתהליך ההתמודדות עם גל המחסור הזה, מצד אחד, עליהם לחפש באופן פעיל מותגי שבבים מקומיים שיחליפו את השבבים שאזלו מהמלאי, ומצד שני, עליהם לבצע תכנון טוב יותר של שרשרת האספקה. תכנון טוב יותר ברמת שרשרת האספקה ​​הוא חלק חשוב בקידום אופטימיזציה של כל שרשרת האספקה.

הארד סיטי מכוונת לשרשרת האספקה ​​של שבבים, בתקווה לספק לתעשייה שירות ייצור רכיבים מקיף. "אני חושב שזה (אספקה ​​מקיפה) יהיה השירות הסטנדרטי עבור קבוצת משתמשים זו בעתיד. זה שונה לחלוטין מהקונספט הקודם של משתמשי מוצר נפרדים לרמות רבות."

בסך הכל, גל המחסור בליבה הביא מצד אחד לקיפאון בייצור, והשפעתו ממשיכה להתפשט ברחבי העולם. מצד שני, הוא גם נותן לתחום השבבים הזדמנות לחשוב על האפשרות של אופטימיזציה של שרשרת תעשייתית. זה נכון במיוחד לגבי שבבים מקומיים. בנוסף למחקר ופיתוח טכנולוגי, כיצד חברות סיניות יכולות לתכנן טוב יותר וכיצד מערכת שרשרת האספקה ​​המקומית יכולה להפוך לבריאה ומסודרת יותר, כל אלה הם נושאים שיש לקחת בחשבון כל הזמן בתהליך ההתגברות על גל המחסור בליבה ומחסומי הטכנולוגיה ומימוש אמיתי של תחליף מקומי.

להלן תמליל הראיון שנערך על ידי Capital Detective:

לגבי ליבה חסרה

ש: האם יש התפתחויות חדשות באספקת השבבים בתקופה האחרונה? האם יש סימנים כלשהם להקלה במגמת המחסור בליבות?

לי ליו-צ'י: המצב הכללי לא השתפר משמעותית, אבל היו כמה שינויים ברמה המיקרו. לדוגמהההזמנות בתעשיית הטלפונים הניידים החלו לרדת. הביקוש לשבבים התואמים לטלפונים ניידים פחתה במידה מסוימת.מבחינת המחיר עצמו, אנו מעריכים כי מיולי עד ספטמבר, מחירי שבבים רבים יהיו במצב של נדידה ותנודות, והגיעו לתקרה. חומרים מסוימים ירדו בשלב זה. אך המצב הכללי לא השתפר בהרבה. שבבים בתחום הרכב, כמו גם רוב השבבים, עדיין נמצאים בנקודת חוסר איזון בין כושר הייצור לביקוש.

ש: גל המחסור בכוח אדם משפיע באופן בולט במיוחד על סטארט-אפים קטנים ובינוניים בתעשייה. כמו כן, ציינת בעבר שגואו הארד סיטי מתמקדת בשירות חברות חומרה חדשות קטנות ובינוניות. אז לדעתך, כיצד סטארט-אפים קטנים ובינוניים צריכים להגיב למשבר הזה?

לי ליו-צ'י: אנו מחלקים עסקים קטנים ובינוניים לשתי קטגוריות עיקריות. הקטגוריה הראשונה היא חברות חומרה חדשות עם תוכן טכני. הקטגוריה השנייה, חברות עם מוצרים כלליים, בעלות תוכן טכני נמוך. לדוגמה, עבור מוצרי צריכה כלליים, התחרות היא המחיר, וחברות בקטגוריה זו הן יצרניות מסורתיות יותר. שני סוגים אלה מתנהגים בצורה שונה כאשר השוק סובל ממחסור בליבות.

לסוג הראשון של חברת חומרה חדשה עם תוכן טכני יש שולי רווח גולמי גבוהים עבור מוצרי חומרה מכיוון שיש לה תחרותיות מרכזית בתכנון חומרה, טכנולוגיה וערוצים. לכן, היא יכולה גם לספק פרמיות ערוצים או פרמיות טכנולוגיה.

במידה שהחברות הללו הופכות לבלתי בולטות יותר,כי אחרי שמחיר השבב עולה, עדיין ניתן למכור אותו, והרווח הגולמי שלו יכול לבלוע את עליית המחיר של חלק זה של השבב.לדוגמה, אם הרווח הגולמי שלו הוא 70%, אם השבב גדל ל-20 או 30%, עדיין יהיה לו רווח גולמי, כך שהוא יכול בהחלט להבטיח את תפוקת המוצר והמכירות.

בקטגוריה אחרת, הרווח הגולמי שלה עשוי להיות רק 20 עד 30%. לאחר שכמות הצ'יפים שלה תגדל ב-20%, לא יהיה לה רווח. אם לא יהיה לה רווח, היא לא תוכל לרכוש, מה שישפיע על הרכישה והמכירות שלה.

מבחינת רווחים, רוב חברות החומרה החדשות שמשרתת Hard City מצליחות דווקא. אם תבטלו את חלק הפיתוח, המוצרים של חברות החומרה החדשות יימכרו טוב יותר. חלק מהחברות עם תוכן טכני נמוך עוברות חיים כואבים מאוד וחייבות להפסיק לרכוש שבבים.

אז איך הם מתמודדים עם המשבר? ראשית,לשפר את תכנון שרשרת האספקה,אני יכול לתכנן מראש שרשרת אספקה ​​ולאגור מלאי. שנית,הכינו תחליפים ביתיים,אם מותג מיובא זה אזל מהמלאי, עלינו להחליף אותו במותג מקומי. הלקוחות שאנו משרתים כיום מצליחים יחסית בשני התחומים הללו.

ש: קיימת דעה שהמחסור העולמי בליבת השבבים וחסימה של טכנולוגיה זרה הם דווקא דבר טוב ללוקליזציה של שבבים. על פי מחזור ג'וגרה, עשר השנים הבאות עשויות להיות תקופת הזהב של פיתוח תעשיית השבבים המקומית. מה דעתך על דעה זו?

לי ליוקי: אני מסכים מאוד עם זה ואני אופטימי מאוד לגבי עלייתם של הצ'יפס הסיני. ההבדל הוא,ראשית, אני חושב שהעלייה הבאה של שבבים סיניים תיקח לא עשר שנים, אלא שלושים שנה. שנית, מבחינת לוקליזציה, חסימות זרות גרמו להרבה צרות. זה כואב לשבבים מקומיים בטווח הקצר, אבל זו הזדמנות מצוינת לפיתוח ארוך טווח.

ראשית, מכיוון ששבבים מיובאים מוחלפים בשבבים מקומיים, נדרש מחזור החלפה משלב הבחירה, ההסמכה ועד לייצור המוני בפועל. עבור מספר רב של חברות חומרה וחברות שרשרת אספקה, זהו מחזור גוזל זמן, אנרגיה וקשה. מחזור זה הוא שלב כואב. אך לאחר שעברו את השלב הזה, מספר רב של חברות שבבים סיניות יכניסו מוצרים חדשים, וייצור המוני עתידי בהחלט יהיה שייך להן. לכן, זוהי הזדמנות שאין למותגים מיובאים. ברגע שאתם נכנסים, השוק הזה שייך לכם.

שנית, המחסור בליבות וחסימות זרות האיצו את התהליך שדיברתי עליו במידה מסוימת, כך שזו הזדמנות מצוינת לשבבים מקומיים. היריב שלכם מאלץ אתכם להתקדם, והקצב שלכם חייב להיות מהיר מאוד, פי שלושה עד חמישה מבעבר. אם לשפוט לפי ההיסטוריה ותהליך עלייתם של מוליכים למחצה, עלייתם של מוליכים למחצה אירופאים ואמריקאים נמשכה בעיקרון משנות ה-1960 עד שנת 2000, והיא נמשכה רק 30 שנה. אם מסתכלים על יפן, דרום קוריאה וטייוואן, זה משנות ה-1990 עד 2020. אלו 30 השנים של עלייתם של שבבים יפניים, דרום קוריאניים וטייוואניים. ולסין,אני חושב שהחל משנת 2020, 20 עד 30 השנים הבאות יהיו התקופה לעליית סביבת השבבים של סין.

באופן כללי, ראשית, אם לשפוט לפי האזור ומחזור עליית השבבים בהיסטוריה, דעתי היא שהאזור עבר מאירופה, ארצות הברית, יפן ודרום קוריאה לסין. שנית, תעשיית השבבים מחזיקה מעמד בצורה שונה ממוצרי צריכה כלליים. זה לא חמש או עשר שנים. אני חושב שהמחזור הזה צריך להיות עשרים, שלושים או אפילו יותר.

ש: למה מחסור בליבת אנרגיה הוא דבר טוב עבורך?

לי ליוצ'י:ראשית, מחסור בליבות יוביל לתוכניות שרשרת אספקה ​​גבוהות יותר ויותר. שנית, הביקוש לשבבים מקומיים הולך וגובר. שלישית, הדרישות ליעילות הולכות וגדלות, כולל יכולות מידע ויכולות נתונים.

לסיכום שלושת הדברים הללו, זה מאיץ כמה דברים:העברות לא מקוונות הואצו; שרשרת האספקה ​​של מוצרים בודדים הואצה לשרשרת אספקה ​​כוללת; דרישות התכנון הפכו גבוהות יותר ויותר, והרכש הזמני הקודם הפך לרכש מתוכנן.

לכן, גל המחסור בליבות מועיל בטווח הארוך.

בנוסף, התחרותיות המרכזית של חברת החומרה החדשה היא טכנולוגיה, מותג וערוצים, ולכן יש לה רווח גולמי גבוה בתהליך המכירות. ברגע שיש מחסור בליבות והשוק משתנה, אנחנו חושבים שזהו תהליך טבילה. רק כאשר יש לך יכולות שרשרת אספקה ​​ותחרותיות בשוק אתה יכול לשרוד. אם לא, תודחק על ידי השוק. לחברות החומרה החדשות הללו יש בדיוק את היכולת הזו, וכאשר נשתף איתן פעולה, הן יכולות לחיות טוב יותר. בתהליך חיסול השוק, היא שרדה והפכה לשחקנית חזקה עם נתח שוק גדול יותר, כך שזה גם היה טוב עבורה.

ש: ציינת בראיון קודם ש"יש עלייה באנטרופיה בין מחזורי שבב, וגם אזל מהמלאי הוא תהליך של הסרת העלייה באנטרופיה." האם תוכל להסביר את החשיבה הזו בפירוט?

לי ליוצ'י:ברגע שתעשייה נמצאת בשלב התפתחות יציב יחסית, היא באופן בלתי נמנע תיצור עלייה מסוימת באינרציה ובאנטרופיה. לדוגמה, המודעות שלה לתכנון שרשרת האספקה ​​תהפוך לאדישה יותר ויותר, והתכנון שלה ילך ויחמיר.לכן, כאשר מתרחשות תנודות בשרשרת האספקה, בעיות פוטנציאליות יתפרצו בהכרח.

ראשית, לדוגמה, ייתכן שמוצרים לא ייצרו או יימכרו. שנית, בשרשרת התעשייתית, היא מסתמכת על מערכת שרשרת האספקה ​​המקורית. לדוגמה, אם אני קונה ומוכר סחורות ספוט, עסקה של מוצר בודד יכולה לענות על צרכי השוק, ואין יותר ביקוש. אבל זוהי עלייה באנטרופיה פנימית, שתפריע לחתירה שלה לשירותים יעילים וטובים יותר. שלישית, מבחינת יעילות ודיגיטציה עצמה, מערכת שרשרת האספקה ​​המסורתית אינה חותרת הרבה אחר היכולות הדיגיטליות שלה, יכולות עיבוד המידע ויכולות הפיתוח בר-קיימא. מצב זה מונע מכל קישור מחזור השבבים להפוך לדיגיטלי ואינטליגנטי יותר.

אבל לאחר שהליבה חסרה, בעיות אלו ייחשפו. לדוגמה, מפעל השבבים המקורי יבחן אילו בעיות יש במערכת שרשרת האספקה. קישור המחזור ישקול גם האם קישור מחזור זה יכול להיות טוב יותר ויותר. המשתמשים יבחנו גם האם מערכת שרשרת האספקה ​​​​הטובה, עליה הסתמכו בעבר, היא הסבירה והבריאה ביותר. כיצד להילחם בסיכונים בלתי צפויים בעתיד ואיזה סוג של הכנות יש לנקוט. תהליך זה הוא תהליך של הסרת אנטרופיה.

דברים שהם מטבעם יציבים יוצרים אינרציה בתעשייה ומובילים לעלייה רבה באנטרופיה.ברגע שבעיה מתעוררת ונחשפת, כל הגורמים במעלה הזרם, באמצע הזרם ובמורד הזרם בשרשרת התעשייה יתייחסו לנושא. תהליך זה חייב להיות תהליך אופטימיזציה.זהו תהליך של הסרת אנטרופיה.זה כנראה ההיגיון.

ש: לפי שיקול דעתך, מהו עתידם של שבבים המיוצרים בארץ?

לי ליוקי: הרשו לי לומר משהו בקצרה קודם.ראשית, יש הבדל גדול בין צ'יפס סיני לצ'יפס מוביל ברמה בינלאומית. עלינו לראות את ההבדל הזה.בין הטכנולוגיות המתקדמות ביותר, ההבדל הוא כ-20 שנה. אבל אם סין תאיץ, קשה לומר אם זה יעבור עשר שנים. אבל קודם כל עלינו להכיר בקיומה.

שנית, מספר רב של שבבים בינוניים ונמוכים שלנו קרובים או אפילו מגיעים לרמות בינלאומיות, ואף עקפנו אותם בכמה תחומים.זוהי התקווה שאנו רואים.

שלישית, אנו צופים שהמגמה הכללית היא תהליך מהקצה הנמוך לטווח הבינוני ולאחר מכן לגבוה.תחליף מקומי מתחיל בקצה הנמוך, המהווה בעצם 70 עד 80% מנתח השוק. לאחר מכן נחתוך בכמויות גדולות לטווח הביניים. בטווח הביניים עברנו משבבים רגילים ל-MCUs ואז לשבבים אנלוגיים מסוימים. בתחום זה, אנו תופסים כל הזמן את נתח השבבים המיובאים.

רביעית, שבבים אינם רק קשר בין מכירות לייצור. הם כוללים בדרך כלל שלושה חוליות: תכנון שבבים, ייצור ועיבוד שבבים, וייצור ציוד הקשור לשבבים.אז נבנה את שרשרת האספקה ​​משלוש הנקודות הללו בו זמנית. אז באופן כללי, אני חושב שהכיוון חייב להיות תהליך מהקצה הנמוך לקצה הבינוני ואז לקצה הגבוה. בנוסף, מדובר בפריצות דרך משלושת הממדים של תכנון, ציוד, ייצור ואספקה.

ש: במהלך גל המחסור הזה במוצרי ליבה, לקוחות רבים ידווחו כי מפעלים מקוריים ויצרני ציוד מקורי (OEM) אינם פועלים לפי אתיקה מוסרית ואין להם רוח של חוזים. האם לדעתכם ניתן לפתור בעיה זו באמצעות הפלטפורמה שמספקת Hard City?

לי ליו-צ'י: קודם כל, הרשו לי לתקן את המידע כאן. ראשית, יצרני השבבים האמיתיים הם אתיים, 99% מהם אתיים. שנית, היצרנים המקוריים לא מוכנים לראות את המחירים מרקיעי שחקים או צונחים, וגם לא מוכנים לראות דברים לא אתיים קורים. שלישית, היצרן המקורי לא רוצה לעשות את הדברים האלה, והלקוחות לא רוצים לעשות את הדברים האלה. הפלטפורמה יכולה לעשות דברים כאלה, למה זה קורה?

בתהליך ההפצה, סוכנים, מפיצים וכו' הגדילו את טווח התאמות המחירים. בפרט, חלק מהסוחרים גזרו במכוון ספקולציות ואגרו סחורות, מתחו עוד יותר את המחיר, או אפילו מתחו אותו בזדון, והעלו את המחירים.תנו ליצרנים המקוריים ולסוכנים הטובים באמת ברמה הראשונה לראות כמה ביקוש יש למסופים, שמטרתו לעשות עבודה טובה יותר בתחום הדיגיטציה.

בנוסף, נתונים חדשניים וקבועים יכולים להיות גלויים בצורה טובה ובזמן רב יותר ליצרנים המקוריים ולסוכנים ברמה הראשונה, במקום להסתמך לחלוטין על השוק האסימטרי לקבלת החלטות. זה נכון גם לצד ההיצע. הדבר נכון גם לצד המשתמש. אנו יכולים לסנכרן את הנתונים של המפעל המקורי ושל הסוכן ברמה הראשונה עם המשתמש הסופי בצורה יעילה וללא הפסד, ולספר לו מהי כושר הייצור האמיתי, הביקוש והמצב בשוק.

הפלטפורמה עושה למעשה שני דברים. ראשית, היא הופכת נתונים לזמינים בזמן אמת, הן במעלה הזרם והן במורד הזרם. שנית, היא מציגה את הנתונים בצורה ויזואלית.נתוני הפלטפורמה חייבים להיות גלויים יותר במעלה ובמורד הזרם. זהו הערך של הפלטפורמה. אני חושב שככל שקנה ​​המידה של הפלטפורמה יגדל ויגדל, והנתונים יגדלו ויגדלו, הסימטריה של המידע שלנו, הסימטריה של הנתונים והאופי המדעי של קבלת ההחלטות שלנו ימשיכו להשתפר. המצב של עליות וירידות פתאומיות יפחת בעתיד.

ש: זה עתה ציינת שמצד אחד, הפלטפורמה מחברת את צד ההיצע המקורי, ומצד שני, היא יכולה להגיע ישירות לצד הביקוש. ההיצע והביקוש משתנים. לאחר שההיצע יורד מהביקוש, ההתרחבות במעלה הזרם עולה על נקודת שיווי המשקל, וההיצע הופך להיצע יתר. בטווח הארוך, איך לדעתך ייראו יחסי ההיצע והביקוש לשבבים בעתיד?

לי ליוצ'י:בסך הכל, שבבים הם תעשייה מיוחדת מאוד. בטווח הארוך, ההיצע והביקוש מאוזנים יחסית, או שההיצע קטן מהביקוש.בתעשיית השבבים, 90% מההזמנות דורשות מהלקוחות לתכנן תחילה, ולאחר מכן לבצע את ההזמנה במפעל המקורי. לאחר מכן, במפעל המקורי לוקח שישה, שמונה או עשרה שבועות לספק את ההזמנה ללקוח. מבחינה גלובלית, מעט מאוד תעשיות עושות זאת. ברוב התעשיות, ניתן לקנות סחורות בכסף.

אבל תעשיית השבבים היא מאוד מיוחדת. זוהי למעשה תעשיית חוזים עתידיים.למה? הסיבה לכך היא שלמפעל השבבים המקורי יש כאן שליטה טובה מאוד על ההיצע. לכן בטווח הארוך, לאחר שנקודת שיווי המשקל תעבור, אנחנו לא חושבים שיהיה עודף היצע בקנה מידה גדול.זה יחזור ממצב של זינוק למצב רציונלי יותר, ויהיה תהליך תיקון באמצע.

לדוגמה, שבב נמכר במקור ביואן אחד, אך כעת הוא עשוי להימכר בעשרה יואן. הוא לא ישתנה מיואן אחד לעשרה סנט, אלא יחזור מעשרה יואן לכיואן אחד. בתהליך זה, הוא עשוי להפוך ל-80 סנט או 90 סנט. חייב להיות תהליך תיקון שוק. אבל הוא לא יגיע לשלב של 50 סנט, יואן אחד או 10 סנט.

אבל יש כאן בעיה. אם אתה משתלט על הצ'יפ בפוזיציה גבוהה, אני חושב שאתה צריך לבחור למכור את הצ'יפ הזה כשיגיע הזמן הנכון, כי אתה משתלט בפוזיציה גבוהה. אם המחיר נקבע על דולר אחד סביר, אני לא חושב שזו בעיה גדולה. אני חושב שאתה יכול לתכנן ולתזמן בצורה נועזת.

על מוצרי אלקטרוניקה ורובוטיקה

ש: נכון לעכשיו, מותגי מוצרי אלקטרוניקה ביתיים ותעשיית הרובוטים חווים פיצוץ. מה דעתך על המגמה הזו?

לי ליו-צ'י: למעשה, בתחילת 2017, מיקמנו את עצמנו כדי לשרת באופן ספציפי משתמשים קטנים ובינוניים ולספק להם שירותי אספקה ​​במקום אחד. זהו המיקום האסטרטגי שלנו. באותו זמן היה לנו שיקול דעת פשוט,עם הפיצוץ של 5G והאינטרנט, בוודאי תהיה פיצוץ של חברות חומרה חדשות לאינטרנט. זו הייתה נקודת מבט מוקדמת באותה תקופה ולא ראיתי את זה כל כך בבירור.אבל עדיין הייתה לנו ראייה לטווח ארוך יותר באותו זמן, אז קיבלנו החלטה כזו.

כיום, פסק דין זה אושר על ידי נתונים. חברות רבות כאלה צמחו פי עשרה או אפילו פי מאה בשלוש עד חמש שנים. כיצד לנצל את הערך הזה? כיצד נוכל להתחיל מהשלב המוקדם ולשרת את כל מחזור החיים, כדי ליהנות מהערך שמביאה הצמיחה של חברה זו? כלומר, לספק שירותי שרשרת אספקה ​​מקצועיים יותר, וזה מספר אחת. שנית, עלינו לתכנן וציפיות טובות יותר עבורה. אם נוכל לתכנן טוב יותר את שרשרת האספקה, נוכל באמת לשרת את כל מחזור החיים שלה. שלישית, נפתח את שרשרת התעשייה ונרחיב אותה לייצור כדי לספק ערך רב יותר למשתמשים קטנים ובינוניים. זהו ייצור וייצור.

ש: אילו שינויים הביאה התפרצות זו בתעשיות האלקטרוניקה הצרכנית והרובוטיקה להתנהגות הרכישה של חברות במורד הזרם? לאחר מכן, בשרשרת האספקה, מהם ההבדלים לעומת הקודם?

לי ליו-צ'י: בטווח הבינוני עד הארוך, יהיה שינוי גדול מאוד. ראשית, אספקה ​​במקום אחד חייבת להיות העתיד. שנית, חברות החומרה החדשות הללו הן בעצם קבוצה חדשה של אנשים, בעיקר כאלה שנולדו בשנות ה-1990, שחסרה להם ידע בשרשראות אספקה ​​וייצור. לכן, עליהן להיות בעלות חברת שרשרת אספקה ​​וחברת ייצור חיצונית מקצועית שתספק שירותים מקצועיים.

אני חושב ששירות מקצועי מסוג זה חייב להיות נקודת התחלה אחת, הכולל ציוד נקודת התחלה אחת, ייצור נקודת התחלה אחת, אספקה ​​נקודתית ועוד ייצור. אני חושב שזה יהיה השירות הסטנדרטי עבור קבוצת משתמשים זו בעתיד. זה שונה לחלוטין מהקונספט הקודם של חלוקת משתמשים לרמות רבות עבור מוצר יחיד.

אני חושב שכולם צריכים להבין את השינוי הזה, שהוא השינוי החיוני בעתיד.לכן, אנו מאמינים שמה ש-Hard City מספקת ללקוחותיה הוא שירות ייצור רכיבים מקיף, שהוא שיטת אספקה ​​חדשה.

ש: בהשוואה למכוניות וטלפונים ניידים, תעשיית השבבים נראית מקוטעת יותר ואף מותאמת אישית. אילו אתגרים זה מציב בפני ניהול שרשרת האספקה?

לי ליו-צ'י: העיקרון הגדול הראשון הוא שאנחנו תמיד אומרים לעצמנו שאנחנו חברה מונעת נתונים. למרות שמה שאנחנו עושים זה לספק הרבה שירותים, מה שאנחנו עושים זה לחלץ את ההיגיון המשותף העומד בבסיס פרויקטים שונים ותעשיות שונות.בתעשייה הזו, אנחנו בוחנים את ההיגיון הבסיסי והמשותף, ואנחנו מתקננים את ההיגיון הזה.לאחר שנתקנן את הלוגיקה שחולצה ונספק לה את השירות הזה, היא הופכת לקלה מאוד עבורנו.

תיאורטית, כשלקוח נותן לנו פרויקט, אני לא יודע אם זה לטלפונים ניידים, מכוניות או לאיזה פרויקט הוא מיועד לפני שאני נותן לנו אותו. אבל איך אני מנתח אותו, איך אני שופט אותו, ואיזה לוגיקה אני משתמש כדי לשפוט איזה סוג שירות הוא צריך בשלב הזה? זה ניתן למעקב וזהו הלוגיקה הבסיסית. על ידי חפירת הלוגיקה הבסיסית הזו, אני יכול לספק שירותים מתאימים עבורה. במהלך תקופת ההתפרצות ותקופת הבשלות, יש לוגיקה בסיסית תואמת. קל מאוד לחלץ אותה ואז להתמודד איתה ולספק שירותים מקצועיים.

אז בעיקרון, לא משנה באיזה תעשייה אתם עוסקים, לא משנה איך אתם נראים, אני מחלץ את ההיגיון שדיברתי עליו ומספק לכם שירותים מקצועיים.מבחינתי, מה שאני צריך זה לעשות את הדברים הדיגיטליים והלוגיים הבסיסיים בצורה טובה, ואז לשלב את הדברים התעשייתיים בבסיס הידע שלי, כדי שאוכל לספק לו שירותים מקצועיים כאלה.

ש: מהי רמת האינטליגנציה של יצרנים קטנים ובינוניים? האם תוכל לתמוך ברעיון שלנו?

לי ליו-צ'י: דחף דיגיטלי, אנו מבינים אותו כשתי רמות,ברמה הראשונה, ניתן להשתמש בשיטות מבוססות נתונים כדי להפוך דברים מורכבים ומותאמים אישית רבים לדברים סטנדרטיים.לאחר הדיגיטציה, נוכל להפיק מוצרים טובים מאוד.שנית, יש לספק את יכולת הנתונים הזו למשתמשים במעלה ובמורד הזרם כדי שיוכלו לקבל החלטות טובות יותר, לפעול טוב יותר ולשפר את היעילות.אני חושב שהשלב הראשון הוא להשתמש ביכולת הנתונים הזו כדי לאפשר לנו להפיק פלט דיגיטלי של שרשראות אספקה ​​וייצור. אז עבור המשתמשים, זה יהיה נהדר אם תהיה להם היכולת לקבל מוצר טוב. עבור שרשרת האספקה, זה יהיה נהדר להיות מסוגלים לקבל החלטות טובות כאלה.

במילים אחרות, עבור משתמשים, עדיין לא עזרתי להם לקבל החלטות טובות יותר. זה מה שאעשה בשלב הבא. הליבה של מה שאני עושה עכשיו היא הרמה הראשונה. אז בשלב הזה, למעשה אין לי הרבה דרישות ליכולות דיגיטליות עבור הלקוחות שלי. יש לי את זה בשלב השני, אבל אני לא מצפה שזה יהיה מאוד דיגיטלי. אני מייצא להם את המערכת והכלים, מה שיכול לעזור להם לשפר את יכולות המערכת ויכולות הנתונים שלהם.

אודות הארד סיטי

ש: האם Hard City נתקלה אי פעם בבעיות או קשיים בתהליך הדיגיטציה והמודיעין?

לי ליו-צ'י: אנחנו הולכים בקצב שלנו. בהחלט יש קשיים והם יימשכו. לדוגמה, מספר דיגיטציותהראשון הוא דיגיטציה של כל משאבי הספקים.לדיגיטציה של התעשייה שלנו יש אתגרים משלה.שנית, עלינו להפוך מוצרים לדיגיטליים בתעשייה הזו.כל ארגוני ה-SPO שלכם חייבים לעבור טרנספורמציה דיגיטלית.שלישית, אתם צריכים להיות בסיס ידע עבור התעשייה.לדוגמה, מה המשמעות של יחידת הנתונים הקטנה ביותר בכל תעשייה, כמו 02, 06, 03, 25V? מה המשמעות של המילים האלה? אתם צריכים להפוך את זה לבסיס ידע, בסיס ידע בבעלות מומחים בתעשייה. אתם צריכים אלגוריתם משלכם.רביעית, מבחינת ייצור, המפעל חייב לעבור טרנספורמציה דיגיטלית.רק אז אפשר לדעת את כושר הייצור של המפעל וכיצד הוא מתכנן לעשות זאת. זה דבר שולי.

בבסיס שלנו, בנינו מערכת DSMS. ה-D הראשון מייצג עיצוב, S מייצג אספקה, M מייצג ייצור, וה-S האחרון מייצג שירות ומערכת. מחומרה, עיצוב, אספקת מכשירים, ייצור וייצור, בנינו מערכת פנימית. אנחנו רוצים להפוך את הכל לדיגיטלי, כלומר, לספק שירותים ומערכות בצורה הדיגיטלית של DSMS. לכן, המערכת הפנימית היא גם נקודה שבה אנחנו צריכים לשדרג ולבצע איטרציות מתמידות.

הדיגיטציה שלנו אינה אלא דיגיטציה של שרשרת האספקה, דיגיטציה של הייצור והייצור, דיגיטציה של מערכות ניהול מערכות (DSMS) פנימיות, ולאחר מכן גיבוש יכולות דיגיטליות משלנו. אנו מאמינים שאלו נקודות קשות וסוגיות שעלינו להמשיך ולפתור.

ש: הכנסותיה של Hard City במחצית הראשונה של השנה עלו על הציפיות הקודמות. ציינת גם בראיון הקודם שהמחצית השנייה של השנה צפויה להיות יותר מכפולה מזו של התקופה המקבילה אשתקד. מאיזה עסקים מגיעה בעיקר צמיחת ההכנסות הזו?

לי ליו-צ'י: כשעשינו את התוכנית השנתית שלנו בסוף השנה שעברה, קבענו יעד צמיחה של כ-130%. לאחר המחצית השנייה של השנה הנוכחית, בהשוואה לאותה תקופה, הצמיחה שלנו תגיע ל-200%, נתון העולה על הציפיות שלנו. בהמשך, סקרנו גם את הסיבות לצמיחה שלנו.

ישנן מספר סיבות,קודם כל, לכו עם הזרם ועשינו את הדברים נכון.כולל באינטרנט וכן הלאה, היתרונות העיקריים הללו מועילים לנו, כי במקרה עשינו משהו שתואם את המחזור. הבנו נכון את המגמה הזו. זוהי הסיבה החשובה ביותר.

שנית, יכולות שרשרת האספקה ​​​​הכוללת-אחד שלנו החלו להתרחב.המוצרים שלנו מתייחסים ליכולות שרשרת האספקה ​​ויכולות הייצור שלנו, כמו גם לארגון הפנימי שלנו. אנו מאמינים שזה הגיע לקנה מידה גדול.

שלישית, המוניטין של מותג שירות one-stop שלנו נוצר בתוך המעגל.צמיחה אורגנית זו ותקשורת המותג נחשפים ליותר ויותר לקוחות, מה שיש לו השפעה רבה עלינו.

בקצרה, הניתוח שלנו נובע משלוש סיבות: המגמה העיקרית הראשונה נכונה. שנית, המוצרים שנוצרו על ידי החזית כבר שודרגו. שלישית, אפקט המותג צץ אט אט.

ש: במהלך תהליך הפיתוח של Hard City, התגלה שהאופן שבו השתמשה בתחילה במסחר אלקטרוני כדי לאחד חברות במעלה ובמורד הזרם לא היה בר ביצוע בתחום המכשירים המקורי. מה לדעתך הסיבה ל"חוסר היכולת לבצע" הזה?

לי ליוקי: השקנו את הפלטפורמה במרץ 2016. כחצי שנה לאחר מכן, ערכנו בדיקה וגילנו שיש בעיה. פלטפורמות פשוטות ומסחר אלקטרוני מספקים מעט מדי ערך למשתמשים, אז ביצענו טרנספורמציה.

אנו מאמינים שבתעשייה, רק כאשר אתם מספקים מספיק ערך ללקוחות שלכם ולמשתמשים יש מספיק ציפיות מכם, מודל העסק שלכם יכול להיות בעל ערך אמיתי.זו הייתה פסק הדין המקורי שלנו, אז ביצענו את השינוי.

כיצד זה השתנה באופן מהותי? מעסקת התאמה פשוטה, עסקת מסחר אלקטרוני, זה הפך לשיטת שרשרת אספקה ​​מעמיקה ומקיפה, המיוצאת באופן שמשרת ארגונים. שרשרת האספקה ​​משתרעת ממוצר בודד ועד לכל מחזור חיי השירות שלו. אני חושב שזה בעל ערך למשתמשים, אז התחלנו לעבוד בכיוון הזה.

ש: האם העצמה כזו של שרשרת האספקה ​​תגרום לעולם החיצון לחשוב שהארד סיטי היא גם שופטת וגם ספורטאית?

לי ליו-צ'י: אנו מאמצים גישה של הפעלה עצמית למחצה. כל ההזמנות מהלקוחות ניתנות לנו ולא ללקוחות. אנחנו לא משחקים כאן את תפקיד השופטים, אנחנו משחקים יותר את תפקיד הספורטאים.

אנו מספקים שירות עמוק יותר בפנים. נביא חברות המספקות שירותים שונים במערכת האקולוגית. לדוגמה, אם יש לכם את היכולת לספק, אעבוד אתכם. לדוגמה, אם נקים מחסן FBA, הספק ימלא מחדש את הסחורה למחסן שלי, ישתמש ביכולות הערוץ שלכם, ואני אעזור לכם למכור את הסחורה. אם יש לכם יכולות פתרון, תוכלו לבוא ולספק שירותי עיצוב פתרונות לחברות במערכת האקולוגית של שיתוף הפעולה שלנו. זו לא בעיה. בעיקרון מה שאנחנו עושים הוא מובחן.

ש: האם העצמת שרשרת האספקה ​​והייצור הדיגיטלי גורמים לכך ש-Hard City הופכת ליותר ויותר "כבדה"? כיצד אתה רואה את יעילות העלות של נושא זה?

לי ליוקי: כן, אנחנו עושים יותר ויותר עבודה "כבדה", אבל אנחנו שמים את ה"כבדה" הזו במרכאות בדיוק כמוך.ראשית, בין אם מדובר במסחר אלקטרוני או בהתאמה אישית, שיטה פשוטה וקלה זו לא תעבוד באינטרנט התעשייתי. משתמשים רוצים קלט בעל ערך עמוק,זה אומר שהוא צריך יותר מסתם קנייה ומכירה, הוא צריך שירותים שיטתיים.

שנית, אנו שמים "כבד" במרכאות מכיוון שמה שאנחנו עושים הוא כיצד לתקנן דברים מורכבים.ראשית עלינו לתקנן דברים מורכבים, ולאחר מכן להשתמש באלגוריתמים כדי להפוך אותם לדיגיטליים ואינטליגנטיים. בתהליך של הפיכה כבדה יותר, הם הופכים שוב קלים יותר. זה מה שעלינו לעשות.

שלישית, זה כדי לענות על הצרכים המרכזיים של המשתמשים.יתר על כן, צורך מרכזי זה אינו יכול להתמלא על ידי אחרים, רק חברות פלטפורמה יכולות לעשות זאת. לדוגמה, הגהת דגימות חייבת להתבצע על ידי החברה, כך שהעניין הזה כבד. אך יחד עם זאת, אני גם צריך לבצע טרנספורמציה דיגיטלית כדי לשפר את יעילותו ולהפוך אותו להרבה יותר קל מהמסורתי.

לסיכום, ראשית, עליכם לשים לב למה שצריך להדגיש. זוהי התגלמות הערך. שנית, כשמגיע הזמן להיות קל, הוא חייב להיות קל. עליכם להשתמש ביכולת של אלגוריתמים דיגיטליים כדי להפוך אותו לקל יותר, בניגוד לגישה המסורתית. זהו ההיגיון הכללי שלנו.

ש: כמו מפעל ה-PCBA המקוון שלנו, שלא רק מעצים את שרשרת האספקה, אלא גם מספק שירותי ייצור. האם זה אומר שהסיכונים בתעשייה הזו יפלו גם על Hard City?

לי ליו-צ'י: איזה סוג של סיכון זה?

ש: לדוגמה, Hard City תספק אינטגרציה של שרשרת האספקה ​​במעלה ובמורד הזרם מצד אחד, ומצד שני, תיכנס לתעשיית הייצור ותשקיע מאמצים בכל ההיבטים. האם זה יביא סיכונים מסוימים?

לי ליוקי: זו שאלה טובה מאוד.ראשית, הייצור שלנו מונע בעיקרו על ידי ביקוש חזק מצד הלקוחות אלינו.לקוחות רבים רכשו חומרים דרך שרשרת האספקה ​​המלאה שלנו, ומאז סוף השנה שעברה, יותר ויותר לקוחות שאלו אותי, האם תוכלו לעזור לי עם עיבוד שבבים וייצור חכם? כי לדעתם, אספקה ​​מלאה של רכיבים מקוריים היא המשימה הקשה והארוכת ביותר בכל השרשרת. אם המשימה הקשה והארוכת ביותר הזו בוצעה ובוצעה היטב, מדוע לא לבצע גם משימות קלות וקלות יותר? בדרך זו, אין צורך למצוא מפעל לתיקונים לייצור ועיבוד. בנוסף, לוקח הרבה זמן למצוא מפעל לתיקונים וישנן בעיות רבות, אך אנו יכולים לעשות זאת בקלות רבה. לכן, ייצור דורש ביקוש חזק.

שנית, במהלך הערכתנו, מצאנו כי ייצור הוא עניין בוגר יחסית, והוא אינו מאתגר את הקשיים הטכניים בתעשייה.הסיכון טמון בשאלה האם יש לכם מספיק הזמנות כשאתם פותחים מפעל והאם יש לכם כוח אדם בוגר שיעזור לכם בבקרת הייצור. כל עוד אין בעיות בשתי הנקודות הללו, הסיכון בפתיחת מפעל הוא קטן יחסית.

אז חשבנו, מכיוון שיש לנו כל כך הרבה משתמשים, אנחנו לא צריכים לפתח משתמשים חדשים כשפותחים מפעל, כך שאין סיכון בהיבט הזה. לגבי צוות בוגר, אנחנו שוכרים אנשי מקצוע. אנחנו שוכרים אנשים מקצועיים בתעשייה שיבצעו עבורנו ייצור, ואז מוסיפים לצוות הזה את היכולות הדיגיטליות והסטנדרטיזציה שלנו כדי להשלים את הטרנספורמציה הזו. אז לדעתי, ההרחבה שלי של המפעל היא עניין קל מאוד, והסיכון לא כל כך גדול.

ש: למעשה, ישנן פלטפורמות רבות לרכישת רכיבים אלקטרוניים. מה לדעתך הדבר הייחודי ביותר ב-Hard City ומהי התחרותיות המרכזית שלה?

לי ליוצ'י: ישנן שתי נקודות עיקריות. ראשית, הלקוחות שאני משרת הן חברות חומרה חדשות. לקוחות אלה הם הלקוחות החשובים ביותר בחברות חומרה, והם גם נציגים של חברות חומרה עתידיות.

שנית, אנו מספקים רכיבים במקום אחד, הכולל את עיבוד הפתרון הכולל, אספקת הרכיבים ותוכנית שרשרת האספקה ​​של הפרויקט כולו. זה שונה.לסיכום, ראשית, המשתמשים שאני משרת שונים. שנית, שיטת שרשרת האספקה ​​שאני מספק שונה.

ש: האם אתה חושב שתהיה הזדמנות לשלוט בתעשיית רכש הרכיבים האלקטרוניים?

לי ליו-צ'י: דעתי היא שתהיה חברה אחת גדולה במיוחד בתעשייה, אבל היא לא תוכל לשלוט בעולם כי התעשייה מורכבת מאוד.

בתעשייה הזו, חייבת להיות חברה ענקית שמחברת בין אספקה ​​ותפוקה במקום אחד, וגם חייבות להיות שתיים או שלוש חברות באותו כיוון אך בקנה מידה קטן יותר. יש גם מספר רב של חברות מקצועיות יחסית בתחומים שונים.כולן יכולות לצמוח ולהפוך לחברות גדולות, רק לא באותו קנה מידה.

אם נבחן את זה לפי סטנדרטים של רישום, אני חושב שהתעשייה הזו יכולה לייצר יותר מ-20 חברות רשומות, אבל החברה המובילה עשויה להיות שווה יותר מ-100 מיליארד. לחברות הבאות עשויות להיות 30 מיליארד או 50 מיליארד חברות, ובהמשך, עשויות להיות כמה מיליארדים או יותר מ-10 מיליארד חברות. זה כנראה השיפוט.

ש: שאלה אחרונה, כמה משקיעים סיכמו בעבר שרוב פרויקטים יזמיים של B2B יתמודדו עם משולש בלתי אפשרי: רווח גולמי גבוה, תחלופה גבוהה וקנה מידה גדול. השילוב של שלושת אלה לא יכול לכלול את שניהם. האם אתה מסכים עם השקפה זו?

לי ליו-צ'י: רווח גולמי גבוה יחסית, תחלופה גבוהה וקנה מידה גדול. תיאורטית, אני מסכים עם נקודת מבט זו. אבל אני לא חושב שזה דבר מוחלט. בתעשייה הזו, אפשר שיהיה רווח גולמי גבוה יחסית, תחלופה גבוהה וקנה מידה גדול.

הצהרת אחריות: מאמר זה הודפס מחדש מתוך "Capital Detective". מאמר זה מייצג רק את דעותיו האישיות של המחבר ואינו מייצג את דעותיה של Sacco Micro והתעשייה. הוא מודפס מחדש ומשותף אך ורק לתמיכה בהגנה על זכויות קניין רוחני. אנא ציינו את המקור המקורי ואת המחבר בעת ההדפסה החוזרת. אם ישנה הפרה כלשהי, אנא צרו עמנו קשר כדי למחוק אותה.

מספר טלפון של החברה: 86-0755-83044319+
פקס/פקס: 86-0755-83975897+
דוא"ל: 1615456225@qq.com
QQ: 3518641314 מנהל לי

QQ: 332496225 מנהל Qiu

כתובת: חדר 809, בניין C, בניין הטכנולוגיה ז'אנטאו, שדרת מינגז'י מס' 1079, רובע לונגהואה החדש, שנזן