©؟ کارآگاه کپیتال اورجینال

نویسنده | ژانگ جیهائو

کمبود اصلی جهانی همچنان ادامه دارد. صنعت خودروسازی، صنعت بتن و صنعت تولید محصولات الکترونیکی... همگی به شدت تحت تأثیر قرار گرفته‌اند.

اگرچه TSMC، اینتل و سامسونگ همگی در حال سرمایه‌گذاری‌های هنگفتی در گسترش و ساخت کارخانه‌های جدید تراشه هستند، اما همانطور که گلسینگر، مدیرعامل اینتل، اشاره کرد، این سرمایه‌گذاری‌ها حداقل ماه‌ها یا حتی سال‌ها طول می‌کشد تا به مرحله تولید برسند.

با تمرکز بر مسائل مربوط به کمبودهای اساسی و لوازم الکترونیکی مصرفی، «کارآگاه سرمایه» مصاحبه‌ای اختصاصی با لی لیوکی، مدیرعامل زنجیره تأمین دیجیتال و پلتفرم تولید هوشمند صنعت الکترونیک «شهر سخت» انجام داد.

او معتقد است که وضعیت کلی فعلی عرضه تراشه‌ها بهبود زیادی نیافته است، اما برخی تغییرات جزئی رخ داده است. به عنوان مثال، سفارشات در صنعت تلفن همراه شروع به کاهش کرده است. تقاضا برای تراشه‌های مربوط به تلفن‌های همراه تا حدودی کاهش یافته است. اکثر تراشه‌ها هنوز در عدم تعادل بین ظرفیت تولید و تقاضا هستند.

با این حال، بودن در زمستان سرد به این معنی نیست که باید از خوش‌بینی نسبت به آینده دست برداریم.

«من نسبت به ظهور تراشه‌های چینی بسیار خوش‌بین هستم.» لی لیوکی گفت که از منظر جغرافیایی، تمرکز توسعه تراشه‌ها از اروپا، ایالات متحده، ژاپن و کره جنوبی به چین منتقل می‌شود؛ از منظر زمانی، از سال ۲۰۲۰، ۲۰ تا ۳۰ سال آینده زمان ظهور تراشه‌های چینی خواهد بود. «از نظر بومی‌سازی، تحریم‌های خارجی مشکلات زیادی ایجاد کرده است. این در کوتاه‌مدت برای تراشه‌های داخلی دردناک است، اما فرصتی عالی برای توسعه بلندمدت است.»

مسیر مشخص این پیشرفت چیست؟ جایگزینی داخلی تراشه‌ها چه مسیری را طی خواهد کرد؟ «به طور کلی، فکر می‌کنم این مسیر باید از پایین‌رده به میان‌رده و سپس به بالارده باشد. علاوه بر این، باید در سه بُعد طراحی، تجهیزات و تولید و عرضه به پیشرفت‌هایی دست یافت.»

لی لیوکی معتقد است که علاوه بر شرکت‌های غول‌پیکر و معتبر، شرکت‌های کوچک و متوسط ​​نیز از اهمیت ویژه‌ای برخوردارند. در فرآیند مقابله با این موج کمبودهای اساسی، از یک سو، آنها باید به طور فعال به دنبال برندهای تراشه داخلی برای جایگزینی تراشه‌های ناموجود باشند و از سوی دیگر، باید برنامه‌ریزی زنجیره تأمین بهتری انجام دهند. برنامه‌ریزی بهتر در سطح زنجیره تأمین بخش مهمی از ارتقاء بهینه‌سازی کل زنجیره صنعتی است.

هارد سیتی زنجیره تأمین تراشه را هدف قرار داده است و امیدوار است که خدمات تولید قطعات یک مرحله‌ای را در اختیار صنعت قرار دهد. «من فکر می‌کنم این (تأمین یک مرحله‌ای) در آینده به خدمات استاندارد برای این گروه از کاربران تبدیل خواهد شد. این کاملاً با مفهوم قبلی تفکیک کاربران محصول در سطوح مختلف متفاوت است.»

در مجموع، موج کمبود قطعات اصلی از یک سو رکود تولید را به همراه داشته و تأثیر آن همچنان در سراسر جهان در حال گسترش است. از سوی دیگر، این امر به حوزه تراشه فرصتی می‌دهد تا در مورد امکان بهینه‌سازی زنجیره صنعتی فکر کند. این امر به ویژه در مورد تراشه‌های داخلی صادق است. علاوه بر تحقیق و توسعه فناوری، اینکه چگونه شرکت‌های چینی می‌توانند برنامه‌های بهتری داشته باشند و چگونه سیستم زنجیره تأمین داخلی می‌تواند سالم‌تر و منظم‌تر شود، همگی مسائلی هستند که باید در فرآیند غلبه بر موج کمبود قطعات اصلی و محاصره فناوری و تحقق واقعی جایگزینی داخلی، دائماً در نظر گرفته شوند.

متن مصاحبه که توسط کپیتال دیتکتیو گردآوری شده است، در ادامه آمده است:

About missing core

س: آیا اخیراً پیشرفت‌های جدیدی در عرضه تراشه وجود داشته است؟ آیا نشانه‌هایی از کاهش روند کمبود اصلی وجود دارد؟

لی لیوکی: وضعیت کلی خیلی بهبود نیافته است، اما در سطح خرد تغییراتی رخ داده است. برای مثالسفارش‌ها در صنعت تلفن همراه شروع به کاهش کرده‌اند. تقاضا برای تراشه‌های مربوط به تلفن‌های همراه تا حدودی کاهش یافته است.از نظر قیمت، قضاوت ما این است که از ماه ژوئیه تا سپتامبر، قیمت بسیاری از تراشه‌ها در حالت سرگردانی و نوسان خواهد بود و به سقف خود رسیده است. برخی از مواد در این مرحله کاهش قیمت خواهند داشت. اما وضعیت کلی چندان بهبود نیافته است. تراشه‌ها در حوزه خودرو، و همچنین اکثر تراشه‌ها، هنوز در نقطه عدم تعادل بین ظرفیت تولید و تقاضا قرار دارند.

س: موج کمبود هسته تأثیر آشکاری بر استارت‌آپ‌های کوچک و متوسط ​​در صنعت دارد. شما همچنین قبلاً اشاره کردید که شهر گوا هارد بر خدمت‌رسانی به شرکت‌های سخت‌افزاری جدید کوچک و متوسط ​​تمرکز دارد. بنابراین به نظر شما، استارت‌آپ‌های کوچک و متوسط ​​چگونه باید به این بحران واکنش نشان دهند؟

لی لیوکی: ما شرکت‌های کوچک و متوسط ​​را به دو دسته اصلی تقسیم می‌کنیم. دسته اول، شرکت‌های سخت‌افزاری جدید با محتوای فنی هستند. دسته دوم، شرکت‌هایی با محصولات عمومی، محتوای فنی پایینی دارند. به عنوان مثال، برای کالاهای مصرفی عمومی، رقابت بر سر قیمت است و شرکت‌های این دسته، تولید سنتی‌تری دارند. این دو نوع وقتی بازار با کمبود هسته‌های اصلی مواجه می‌شود، رفتار متفاوتی دارند.

نوع اول شرکت‌های سخت‌افزاری جدید با محتوای فنی، حاشیه سود ناخالص بالایی برای محصولات سخت‌افزاری دارند، زیرا در طراحی سخت‌افزار، فناوری و کانال‌ها رقابت‌پذیری بالایی دارند. بنابراین، می‌توانند حق بیمه کانال یا حق بیمه فناوری را نیز ارائه دهند.

هر چه این شرکت‌ها برجسته‌تر شوند،زیرا پس از افزایش قیمت تراشه، هنوز هم می‌توان آن را فروخت و سود ناخالص آن می‌تواند افزایش قیمت این بخش از تراشه را جبران کند.مثلاً اگر سود ناخالص آن ۷۰ درصد باشد، اگر تراشه به ۲۰ یا ۳۰ درصد افزایش یابد، باز هم سود ناخالص خواهد داشت، بنابراین به خوبی می‌تواند خروجی و فروش محصول را تضمین کند.

In another category, its gross profit may be only 20 to 30%. After its chips increase by 20%, it will have no profit. If it has no profit, it will not be able to purchase, which will affect its purchase and sales.

از نظر سود، اکثر شرکت‌های سخت‌افزاری جدید که توسط هارد سیتی خدمات‌رسانی می‌شوند، در واقع عملکرد بسیار خوبی دارند. بخش توسعه را حذف کنید، و محصولات شرکت‌های سخت‌افزاری جدید در واقع فروش بهتری خواهند داشت. برخی از شرکت‌ها با محتوای فنی پایین، زندگی بسیار دردناکی دارند و باید خرید تراشه‌ها را متوقف کنند.

پس آنها چگونه از این بحران عبور می‌کنند؟ اول،برنامه‌ریزی زنجیره تأمین را بهتر کنید،من می‌توانم از قبل برنامه‌های زنجیره تأمین را تهیه کنم و موجودی انبار را افزایش دهم. دوم،جایگزین‌های داخلی بسازید،اگر این برند وارداتی موجود نباشد، باید آن را با یک برند داخلی جایگزین کنیم. مشتریانی که در حال حاضر به آنها خدمات ارائه می‌دهیم، در این دو زمینه نسبتاً خوب عمل می‌کنند.

س: دیدگاهی وجود دارد که کمبود جهانی هسته و محاصره فناوری خارجی در واقع چیز خوبی برای بومی‌سازی تراشه‌ها است. طبق چرخه جوگرا، ده سال آینده ممکن است دوره توسعه طلایی صنعت تراشه داخلی باشد. نظر شما در مورد این دیدگاه چیست؟

لی لیوکی: من کاملاً با این موافقم و نسبت به ظهور تراشه‌های چینی بسیار خوش‌بین هستم. تفاوت این است که،اولاً، من فکر می‌کنم ظهور بعدی تراشه‌های چینی نه ده سال، بلکه سی سال طول خواهد کشید. ثانیاً، از نظر بومی‌سازی، تحریم‌های خارجی مشکلات زیادی ایجاد کرده است. این در کوتاه‌مدت برای تراشه‌های داخلی دردناک است، اما فرصتی عالی برای توسعه بلندمدت است.

اول از همه، از آنجا که تراشه‌های وارداتی با تراشه‌های داخلی جایگزین می‌شوند، باید یک چرخه جایگزینی از انتخاب، صدور گواهینامه تا تولید انبوه واقعی وجود داشته باشد. برای تعداد زیادی از شرکت‌های سخت‌افزاری و شرکت‌های زنجیره تأمین، این یک چرخه زمان‌بر، انرژی‌بر و دشوار است. این چرخه یک مرحله دردناک است. اما پس از گذراندن این مرحله، تعداد زیادی از شرکت‌های تراشه چینی وارد محصولات جدید می‌شوند و تولید انبوه آینده قطعاً متعلق به آنها خواهد بود. بنابراین این فرصتی است که برندهای وارداتی ندارند. به محض ورود، این بازار متعلق به شماست.

دوم اینکه، کمبود هسته‌ها و محاصره‌های خارجی تا حدودی روندی را که در موردش صحبت کردم، تسریع کرده است، بنابراین این یک فرصت عالی برای تراشه‌های داخلی است. حریف شما را مجبور به پیشروی می‌کند و سرعت شما باید بسیار سریع باشد، سه تا پنج برابر قبل. با قضاوت از تاریخ و روند ظهور نیمه‌رساناها، ظهور نیمه‌رساناهای اروپایی و آمریکایی اساساً از دهه 1960 تا 2000 ادامه داشت و تنها 30 سال طول کشید. با نگاهی به ژاپن، کره جنوبی و تایوان، این دوره از دهه 1990 تا 2020 است. این 30 سال ظهور تراشه‌های ژاپنی، کره جنوبی و تایوانی است. و برای چین،من فکر می‌کنم از سال ۲۰۲۰، ۲۰ تا ۳۰ سال آینده، زمان ظهور محیط تراشه‌سازی چین خواهد بود.

به طور کلی، اولاً، با قضاوت از منطقه و چرخه ظهور تراشه‌ها در تاریخ، قضاوت من این است که منطقه از اروپا، ایالات متحده، ژاپن و کره جنوبی به چین تغییر کرده است. ثانیاً، صنعت تراشه متفاوت از کالاهای مصرفی عمومی دوام می‌آورد. پنج یا ده سال نیست. من فکر می‌کنم این چرخه باید بیست، سی یا حتی بیشتر باشد.

س: چرا کمبود هسته برای شما چیز خوبی است؟

لی لیوچی:First, core shortages will lead to higher and higher supply chain plans. Second, the demand for domestic chips is increasing. Third, the requirements for efficiency are getting higher and higher, including information capabilities and data capabilities.

برای خلاصه کردن این سه مورد، سرعت چندین چیز را افزایش می‌دهد:انتقال‌های آفلاین تسریع شده‌اند؛ زنجیره تأمین محصولات منفرد به زنجیره تأمین تحویل کلی تبدیل شده است؛ الزامات برنامه‌ریزی بیشتر و بیشتر شده است و تدارکات موقت قبلی به تدارکات برنامه‌ریزی‌شده تبدیل شده است.

بنابراین، موج کمبود هسته در درازمدت مفید است.

علاوه بر این، رقابت اصلی شرکت سخت‌افزاری جدید، فناوری، برند و کانال‌های توزیع است، بنابراین در فرآیند فروش سود ناخالص بالایی دارد. وقتی کمبود هسته‌ها وجود داشته باشد و بازار نوسان کند، فکر می‌کنیم این یک فرآیند غسل تعمید است. تنها زمانی که قابلیت‌های زنجیره تأمین و رقابت در بازار را داشته باشید، می‌توانید زنده بمانید. اگر این کار را نکنید، توسط بازار حذف خواهید شد. این شرکت‌های سخت‌افزاری جدید دقیقاً این توانایی را دارند و وقتی ما با آنها همکاری می‌کنیم، می‌توانند بهتر زندگی کنند. در فرآیند حذف بازار، این شرکت زنده ماند و به یک بازیگر قوی با سهم بازار بیشتر تبدیل شد، بنابراین برای آن نیز خوب بود.

س: شما قبلاً در مصاحبه‌ای اشاره کردید که «بین چرخه‌های تراشه افزایش آنتروپی وجود دارد و عدم موجودی نیز فرآیندی برای از بین بردن افزایش آنتروپی است.» می‌توانید این طرز فکر را با جزئیات توضیح دهید؟

لی لیوچی:وقتی صنعتی در مرحله نسبتاً پایداری از توسعه قرار می‌گیرد، ناگزیر مقداری سکون و افزایش آنتروپی را تجربه خواهد کرد. برای مثال، آگاهی آن از برنامه‌ریزی زنجیره تأمین به طور فزاینده‌ای بی‌تفاوت می‌شود و برنامه‌ریزی آن بدتر و بدتر می‌شود.بنابراین، هنگامی که نوساناتی در زنجیره تأمین رخ می‌دهد، مشکلات بالقوه ناگزیر بروز خواهند کرد.

اول، به عنوان مثال، ممکن است محصولات تولید یا فروخته نشوند. دوم، در زنجیره صنعتی، به سیستم زنجیره تأمین اصلی متکی است. به عنوان مثال، اگر من کالاهای نقدی را خرید و فروش کنم، معامله یک محصول واحد می‌تواند نیازهای بازار را برآورده کند و تقاضای بیشتری وجود ندارد. اما این یک افزایش آنتروپی داخلی است که مانع از دستیابی آن به خدمات کارآمدتر و بهتر خواهد شد. سوم، از نظر کارایی و دیجیتالی شدن، سیستم زنجیره تأمین سنتی به دنبال قابلیت‌های دیجیتال، قابلیت‌های پردازش اطلاعات و قابلیت‌های توسعه پایدار خود نیست. این وضعیت مانع از دیجیتالی و هوشمندتر شدن کل حلقه گردش تراشه می‌شود.

اما پس از اینکه هسته اصلی از بین رفت، این مشکلات آشکار می‌شوند. به عنوان مثال، کارخانه اصلی تراشه، مشکلات موجود در سیستم زنجیره تأمین را بررسی خواهد کرد. حلقه گردش خون همچنین بررسی خواهد کرد که آیا این حلقه گردش خون می‌تواند بهتر و بهتر شود یا خیر. کاربران همچنین بررسی خواهند کرد که آیا سیستم زنجیره تأمین به اصطلاح خوبی که قبلاً به آن متکی بودند، منطقی‌ترین و سالم‌ترین است یا خیر. چگونه با خطرات غیرقابل پیش‌بینی در آینده مبارزه کنیم و چه نوع آمادگی‌هایی باید انجام شود. این فرآیند، فرآیند حذف آنتروپی است.

چیزهایی که ذاتاً پایدار هستند، باعث ایجاد اینرسی در صنعت می‌شوند و منجر به افزایش آنتروپی زیادی می‌شوند.به محض اینکه مشکلی پیش بیاید و آشکار شود، بخش‌های بالادستی، میانی و پایین‌دستی در زنجیره صنعت، همگی در مورد آن واکنش نشان خواهند داد. این فرآیند باید یک فرآیند بهینه‌سازی باشد.این فرآیندی برای حذف آنتروپی است.That's probably the logic.

س: طبق قضاوت شما، آینده چیپس‌های تولید داخل به کجا خواهد رسید؟

لی لیوکی: اجازه دهید اول مختصراً چیزی بگویم.اولاً، تفاوت زیادی بین تراشه‌های چینی و تراشه‌های پیشرو در سطح بین‌المللی وجود دارد. ما باید این تفاوت را ببینیم.در میان پیشرفته‌ترین فناوری‌ها، این تفاوت حدود ۲۰ سال است. اما اگر چین سرعت بگیرد، دشوار است که بگوییم آیا این زمان به ده سال تبدیل خواهد شد یا خیر. اما ابتدا باید وجود آن را بپذیریم.

دوم، تعداد زیادی از تراشه‌های میان‌رده و پایین‌رده ما به سطح بین‌المللی نزدیک یا حتی در حال رسیدن به آن هستند و ما حتی در چند زمینه از آنها پیشی گرفته‌ایم.این امیدی است که ما می‌بینیم.

سوم، پیش‌بینی می‌کنیم که روند کلی، فرآیندی از گوشی‌های ارزان‌قیمت به گوشی‌های میان‌رده و سپس به گوشی‌های گران‌قیمت است.جایگزینی داخلی با محصولات رده پایین شروع می‌شود که اساساً ۷۰ تا ۸۰ درصد سهم بازار را تشکیل می‌دهند. سپس به طور گسترده به سراغ محصولات میان‌رده خواهیم رفت. در میان‌رده، از تراشه‌های معمولی به MCU و سپس به برخی تراشه‌های آنالوگ روی آورده‌ایم. در این حوزه، ما دائماً سهم تراشه‌های وارداتی را اشغال می‌کنیم.

چهارم، تراشه‌ها فقط رابطه‌ای بین فروش و تولید نیستند. این رابطه عموماً شامل سه حلقه است: طراحی تراشه، تولید و پردازش تراشه و تولید تجهیزات مرتبط با تراشه.بنابراین ما زنجیره تأمین را از این سه نقطه به طور همزمان خواهیم ساخت. بنابراین به طور کلی، فکر می‌کنم جهت‌گیری باید فرآیندی از پایین‌ترین سطح به میان‌رده و سپس به بالارده باشد. علاوه بر این، باید از سه بُعد طراحی، تجهیزات و تولید و تأمین، به پیشرفت‌هایی دست یابیم.

س: در طول این موج کمبودهای اصلی، بسیاری از مشتریان گزارش می‌دهند که کارخانه‌های اصلی و تولیدکنندگان اصلی تجهیزات، اصول اخلاقی را رعایت نمی‌کنند و روحیه قرارداد ندارند. آیا فکر می‌کنید این مشکل را می‌توان از طریق پلتفرمی که توسط هارد سیتی ارائه می‌شود، حل کرد؟

لی لیوکی: اول از همه، اجازه دهید اطلاعات اینجا را اصلاح کنم. اولاً، تولیدکنندگان واقعی تراشه اخلاق‌مدار هستند، ۹۹٪ آنها اخلاق‌مدار هستند. ثانیاً، تولیدکنندگان اصلی حاضر نیستند شاهد افزایش یا کاهش شدید قیمت‌ها باشند، و همچنین حاضر نیستند شاهد وقوع اتفاقات غیراخلاقی باشند. ثالثاً، تولیدکننده اصلی نمی‌خواهد این کارها را انجام دهد و مشتریان هم نمی‌خواهند این کارها را انجام دهند. پلتفرم می‌تواند چنین کارهایی را انجام دهد، چرا اینطور است؟

در فرآیند گردش کالا، نمایندگان، توزیع‌کنندگان و غیره دامنه تعدیل قیمت‌ها را افزایش داده‌اند. به طور خاص، برخی از بازرگانان عمداً به احتکار و احتکار کالا پرداخته، قیمت‌ها را بیشتر افزایش داده‌اند، یا حتی از روی بدخواهی آن را افزایش داده‌اند و قیمت‌ها را بالا برده‌اند.Let the original manufacturers and really good first-level agents see how much demand there is for terminals, which is to do a better job in digitalization.

علاوه بر این، داده‌های پیشرفته و سطح اول می‌توانند به جای تکیه کامل بر بازار نامتقارن برای تصمیم‌گیری، بهتر و به موقع‌تر برای تولیدکنندگان اصلی و نمایندگان سطح اول قابل مشاهده باشند. این برای طرف عرضه است. همین امر برای طرف کاربر نیز صادق است. ما می‌توانیم داده‌های کارخانه اصلی و نماینده سطح اول را به موقع و بدون ضرر با کاربر نهایی همگام‌سازی کنیم و به او بگوییم که ظرفیت تولید واقعی، تقاضا و وضعیت بازار چگونه است.

این پلتفرم اساساً دو کار انجام می‌دهد. اول، داده‌ها را به صورت بلادرنگ، چه در بالادست و چه در پایین‌دست، در دسترس قرار می‌دهد. دوم، داده‌ها را مصورسازی می‌کند.داده‌های پلتفرم باید به راحتی در بالادست و پایین‌دست قابل مشاهده باشند. این ارزش پلتفرم است. من فکر می‌کنم با بزرگتر و بزرگتر شدن مقیاس پلتفرم و بزرگتر و بزرگتر شدن داده‌ها، تقارن اطلاعات ما، تقارن داده‌ها و ماهیت علمی تصمیم‌گیری ما همچنان بهبود خواهد یافت. وضعیت صعود و سقوط ناگهانی در آینده کاهش خواهد یافت.

Q: You just mentioned that on the one hand, the platform connects the original supply side, and on the other hand, it can directly reach the demand side. Supply and demand fluctuate. After supply falls short of demand, upstream expansion exceeds the equilibrium point, and supply becomes oversupply. In the longer term, what do you think the supply and demand relationship for chips will be like in the future?

لی لیوچی:در مجموع، چیپس یک صنعت بسیار خاص است. در درازمدت، عرضه و تقاضا نسبتاً متعادل هستند، یا عرضه کمتر از تقاضا است.در صنعت تراشه، ۹۰٪ سفارش‌ها مستلزم آن است که مشتریان ابتدا برنامه‌ریزی کنند و سپس سفارش را به کارخانه اصلی ارسال کنند. سپس کارخانه اصلی شش، هشت یا ده هفته طول می‌کشد تا آن را به مشتری تحویل دهد. در سطح جهانی، صنایع بسیار کمی این کار را انجام می‌دهند. در اکثر صنایع، می‌توانید کالاها را با پول بخرید.

But the chip industry is very special. It is actually a futures industry.چرا؟ دلیلش این است که کارخانه اصلی تراشه در اینجا کنترل عرضه بسیار خوبی دارد. بنابراین در درازمدت، پس از عبور از نقطه تعادل، فکر نمی‌کنیم که مازاد عرضه در مقیاس بزرگ وجود داشته باشد.از حالت جهشی به حالت منطقی‌تری باز خواهد گشت و در این بین یک روند اصلاحی نیز وجود خواهد داشت.

برای مثال، یک تراشه در ابتدا به قیمت یک یوان فروخته می‌شد، اما اکنون ممکن است به قیمت ده یوان فروخته شود. از یک یوان به ده سنت تغییر نخواهد کرد، بلکه از ده یوان به حدود یک یوان باز خواهد گشت. در این فرآیند، ممکن است به ۸۰ سنت یا ۹۰ سنت تبدیل شود. باید یک فرآیند اصلاح بازار وجود داشته باشد. اما به مرحله ۵۰ سنت، ۱ یوان یا ۱۰ سنت نخواهد رسید.

But there is a problem here. If you take over the chip at a high position, I think you have to choose to sell this chip when the time is right, because you are taking over at a high position. If the price is booked at a reasonable one dollar, I don’t think it’s a big problem. I think you can make bold plans and schedules boldly.

درباره لوازم الکترونیکی مصرفی و رباتیک

س: در حال حاضر، برندهای لوازم الکترونیکی مصرفی داخلی و صنعت ربات در حال انفجار هستند. نظر شما در مورد این روند چیست؟

لی لیوکی: در واقع، در ابتدای سال ۲۰۱۷، ما خود را در موقعیتی قرار دادیم که به طور خاص به کاربران اصلی کوچک و متوسط ​​خدمت‌رسانی کنیم و خدمات تحویل یک مرحله‌ای را به آنها ارائه دهیم. این موقعیت استراتژیک ماست. در آن زمان ما یک قضاوت ساده داشتیم،با انفجار 5G و اینترنت، مطمئناً شاهد انفجار شرکت‌های جدید سخت‌افزار اینترنتی خواهیم بود. در آن زمان قضاوت زودهنگامی بود و من آن را به این وضوح نمی‌دیدم.اما ما در آن زمان هنوز دیدگاه کمی بلندمدت‌تری داشتیم، بنابراین چنین تصمیمی گرفتیم.

امروزه، این قضاوت توسط داده‌ها تأیید شده است. بسیاری از این شرکت‌ها در عرض سه تا پنج سال ده برابر یا حتی صد برابر رشد کرده‌اند. چگونه از این ارزش استفاده کنیم؟ چگونه می‌توانیم از مراحل اولیه شروع کنیم و به کل چرخه عمر خدمت کنیم تا از ارزش حاصل از رشد این شرکت بهره‌مند شویم؟ یعنی ارائه خدمات زنجیره تأمین حرفه‌ای‌تر، که اولویت اول است. دوم، باید برنامه‌ها و انتظارات بهتری برای آن داشته باشیم. اگر بتوانیم زنجیره تأمین را بهتر برنامه‌ریزی کنیم، واقعاً می‌توانیم به کل چرخه عمر آن خدمت کنیم. سوم، ما زنجیره صنعتی را باز می‌کنیم و آن را به تولید گسترش می‌دهیم تا ارزش بیشتری برای کاربران کوچک و متوسط ​​​​فراهم کنیم. این تولید و ساخت است.

س: شیوع این بیماری در صنایع لوازم الکترونیکی مصرفی و رباتیک چه تغییراتی در رفتار خرید شرکت‌های پایین‌دستی ایجاد کرده است؟ سپس، در حلقه گردش زنجیره تأمین، چه تفاوت‌هایی با قبل وجود دارد؟

لی لیوکی: در میان‌مدت تا بلندمدت، تغییر بسیار بزرگی رخ خواهد داد. اولاً، آینده باید در یکجا و یکپارچه باشد. ثانیاً، این شرکت‌های سخت‌افزاری جدید اساساً گروه جدیدی از افراد هستند که عمدتاً متولد دهه 1990 هستند و فاقد دانش زنجیره تأمین و تولید می‌باشند. بنابراین، باید یک شرکت زنجیره تأمین و یک شرکت تولیدی حرفه‌ای خارجی برای ارائه خدمات حرفه‌ای داشته باشد.

من فکر می‌کنم این نوع خدمات حرفه‌ای باید یک مرحله‌ای باشد، شامل تجهیزات یک مرحله‌ای، تولید یک مرحله‌ای، تأمین یک مرحله‌ای به علاوه‌ی تولید. من فکر می‌کنم این خدمات استاندارد برای این گروه از کاربران در آینده خواهد بود. این کاملاً با مفهوم قبلی تقسیم کاربران به سطوح مختلف برای یک محصول واحد متفاوت است.

من فکر می‌کنم همه باید این تغییر را درک کنند، که تغییر اساسی در آینده است.بنابراین، ما معتقدیم آنچه هارد سیتی به مشتریان ارائه می‌دهد، خدمات تولید قطعات در یک مرحله است که یک روش تحویل جدید محسوب می‌شود.

س: در مقایسه با خودروها و تلفن‌های همراه، به نظر می‌رسد صنعت تراشه‌ها پراکنده‌تر و حتی شخصی‌سازی‌شده‌تر است. این موضوع چه چالش‌هایی را برای مدیریت زنجیره تأمین ایجاد می‌کند؟

لی لیوکی: اولین اصل بزرگ این است که ما همیشه به خودمان می‌گوییم که یک شرکت داده‌محور هستیم. اگرچه کاری که ما انجام می‌دهیم ارائه خدمات فراوان است، اما کاری که انجام می‌دهیم استخراج منطق مشترک زیربنایی پروژه‌های مختلف و صنایع مختلف است.In this industry, we look at the underlying and common logic, and we standardize these logics.بعد از اینکه منطق استخراج شده را استانداردسازی کنیم و در اختیار این سرویس قرار دهیم، برای ما بسیار سبک می‌شود.

از لحاظ تئوری، وقتی مشتری پروژه‌ای را به ما می‌دهد، قبل از اینکه آن را به ما بدهد، نمی‌دانم که برای تلفن همراه است، ماشین است یا برای چه پروژه‌ای است. اما چگونه آن را تجزیه و تحلیل کنم، چگونه در مورد آن قضاوت کنم و از چه منطقی برای قضاوت در مورد نوع خدماتی که در این مرحله نیاز دارد استفاده کنم. این قابل ردیابی است و منطق زیربنایی آن است. با کشف این منطق زیربنایی، می‌توانم خدمات مربوطه را برای آن ارائه دهم. در طول دوره شیوع و دوره بلوغ، منطق زیربنایی مربوطه وجود دارد. استخراج آن و سپس رسیدگی به آن و ارائه خدمات حرفه‌ای بسیار آسان می‌شود.

So essentially, no matter what industry you are in, no matter what you look like, I extract the logic I just talked about and provide you with professional services.For me, what I need is to do the underlying digital and logical things well, and then integrate the industrial things into my knowledge base, so that I can provide it with such professional services.

س: سطح هوش تولیدکنندگان کوچک و متوسط ​​چقدر است؟ آیا می‌توانید از ایده ما حمایت کنید؟

لی لیوکی: درایو دیجیتال، ما آن را به عنوان دو سطح درک می‌کنیم،در سطح اول، می‌توانید از روش‌های مبتنی بر داده برای تبدیل بسیاری از موارد پیچیده و شخصی‌سازی‌شده به موارد استاندارد استفاده کنید.پس از دیجیتالی شدن، می‌توانیم محصولات بسیار خوبی تولید کنیم.دوم، این قابلیت داده را در اختیار کاربران بالادستی و پایین‌دستی قرار دهید تا بتوانند تصمیمات بهتری بگیرند، بهتر عمل کنند و کارایی را بهبود بخشند.من فکر می‌کنم مرحله اول استفاده از این قابلیت داده‌ای است تا ما را قادر به خروجی دیجیتال از زنجیره‌های تأمین و تولید کند. بنابراین برای کاربران، عالی خواهد بود اگر بتوانند محصول خوبی دریافت کنند. برای زنجیره تأمین، عالی خواهد بود که بتوانیم چنین تصمیمات خوبی را بپذیریم.

به عبارت دیگر، برای کاربران، من هنوز به آنها در تصمیم‌گیری بهتر کمک نکرده‌ام. این کاری است که در مرحله بعدی انجام خواهم داد. هسته اصلی کاری که اکنون انجام می‌دهم سطح اول است. بنابراین در این مرحله، من در واقع الزامات قابلیت‌های دیجیتال زیادی برای مشتریانم ندارم. من آن را در مرحله دوم دارم، اما انتظار ندارم که خیلی دیجیتال باشد. من سیستم و ابزارها را به آنها صادر می‌کنم، که می‌تواند به آنها در بهبود قابلیت‌های سیستم و قابلیت‌های داده کمک کند.

درباره شهر سخت

س: آیا هارد سیتی تا به حال در فرآیند دیجیتالی شدن و هوشمندسازی با مشکل یا سختی مواجه شده است؟

لی لیوکی: ما با سرعت خودمان پیش می‌رویم. قطعاً مشکلاتی وجود دارد و ادامه خواهند داشت. به عنوان مثال، چندین مورد دیجیتالی شدناولین مورد، دیجیتالی کردن کل منابع تأمین‌کننده است.دیجیتالی شدن صنعت ما چالش‌های خاص خود را دارد.Second, we need to digitize products in this industry.تمام SPO های شما باید به صورت دیجیتالی متحول شوند.سوم، شما باید یک پایگاه دانش برای صنعت باشید.For example, what does the smallest unit of data in each industry mean, such as 02, 06, 03, 25V? What do these words mean? You need to turn it into a knowledge base, a knowledge base owned by industry experts. You need to have your own algorithm.چهارم، از نظر تولید، کارخانه باید به صورت دیجیتالی متحول شود.تنها در آن صورت می‌توانید از ظرفیت تولید کارخانه و نحوه‌ی برنامه‌ریزی آن برای تولید مطلع شوید. این موضوع، جنبه‌ی جانبی دارد.

در پایه، ما یک سیستم DSMS ساخته‌ایم. D اول مخفف Design (طراحی)، S مخفف Supply (تأمین)، M مخفف Manufacturing (ساخت) و S آخر مخفف Service (خدمات) و System (سیستم) است. از سخت‌افزار، طراحی گرفته تا تأمین دستگاه، و تولید و ساخت، ما یک سیستم داخلی ساخته‌ایم. ما می‌خواهیم همه چیز را دیجیتالی کنیم، یعنی خدمات و سیستم‌ها را به روش دیجیتال DSMS ارائه دهیم. بنابراین، سیستم داخلی نیز نقطه‌ای است که باید به طور مداوم آن را ارتقا داده و تکرار کنیم.

دیجیتالی شدن ما چیزی بیش از دیجیتالی شدن زنجیره تأمین، دیجیتالی شدن تولید و ساخت، دیجیتالی شدن سیستم مدیریت امنیت اطلاعات داخلی و سپس شکل‌دهی به قابلیت‌های دیجیتالی خودمان نیست. ما معتقدیم که اینها نکات دشوار و مسائلی هستند که باید به حل آنها ادامه دهیم.

س: درآمد هارد سیتی در نیمه اول سال از انتظارات قبلی فراتر رفته است. شما همچنین در مصاحبه قبلی اشاره کردید که انتظار می‌رود نیمه دوم سال بیش از دو برابر مدت مشابه سال گذشته باشد. این رشد درآمد عمدتاً از چه کسب‌وکارهایی حاصل می‌شود؟

لی لیوکی: وقتی در پایان سال گذشته برنامه سالانه خود را تدوین می‌کردیم، هدف رشد خود را حدود ۱۳۰ درصد تعیین کردیم. پس از نیمه دوم امسال، در مقایسه با مدت مشابه، رشد ما به ۲۰۰ درصد خواهد رسید که فراتر از انتظارات ما است. بعداً، ما همچنین دلایل رشد خود را بررسی کردیم.

دلایل مختلفی وجود دارد،اول، با جریان همراه شوید و کارها را درست انجام دهید.از جمله آنلاین و غیره، این مزایای اصلی برای ما مفید هستند، زیرا ما اتفاقاً کاری را انجام داده‌ایم که با چرخه سازگار است. ما این روند را به درستی درک کرده‌ایم. این مهمترین دلیل است.

دوم، قابلیت‌های زنجیره تأمین یکپارچه ما شروع به گسترش کرده است.محصولات ما به قابلیت‌های زنجیره تأمین و قابلیت‌های تولیدی و همچنین سازمان داخلی ما اشاره دارند. ما معتقدیم که این به مقیاس رسیده است.

سوم، شهرت برند خدمات یکپارچه ما در این چرخه شکل گرفته است.این رشد ارگانیک و ارتباط برند به مشتریان بیشتر و بیشتری معرفی می‌شود که تأثیر زیادی روی ما دارد.

In short, our analysis is for three reasons: The first major trend is right. Second, the products created by the front-end have already been scaled up. Third, the brand effect slowly emerged.

س: در طول فرآیند توسعه هارد سیتی، مشخص شد که روشی که در ابتدا از تجارت الکترونیک برای گرد هم آوردن شرکت‌های بالادستی و پایین‌دستی استفاده می‌کرد، در حوزه اصلی دستگاه‌ها امکان‌پذیر نبود. به نظر شما دلیل این «غیرعملی بودن» چیست؟

لی لیوکی: ما این پلتفرم را در مارس ۲۰۱۶ راه‌اندازی کردیم. حدود شش ماه بعد، بررسی‌هایی انجام دادیم و متوجه شدیم که مشکلی وجود دارد. پلتفرم‌ها و تجارت الکترونیک ساده، ارزش بسیار کمی برای کاربران فراهم می‌کنند، بنابراین ما یک تحول ایجاد کردیم.

ما معتقدیم که در یک صنعت، تنها زمانی که ارزش کافی به مشتریان خود ارائه دهید و کاربران انتظارات کافی از شما داشته باشند، مدل کسب و کار شما می‌تواند واقعاً ارزشمند باشد.این قضاوت اولیه ما بود، بنابراین ما این تغییر را انجام دادیم.

اساساً چگونه تغییر کرده است؟ از یک تراکنش تطبیق ساده، تراکنش تجارت الکترونیک، به یک روش زنجیره تأمین یکپارچه و عمیق تبدیل شده است که به گونه‌ای صادر می‌شود که به شرکت‌ها خدمت‌رسانی می‌کند. زنجیره تأمین از یک محصول واحد تا کل چرخه عمر خدمات آن گسترش می‌یابد. من فکر می‌کنم این برای کاربران ارزشمند است، بنابراین ما شروع به کار در این راستا کردیم.

س: آیا این نوع توانمندسازی زنجیره تأمین باعث خواهد شد که دنیای بیرون فکر کند هارد سیتی هم داور است و هم ورزشکار؟

لی لیوکی: ما یک رویکرد تقریباً خودگردان را اتخاذ می‌کنیم. تمام سفارشات مشتریان به ما داده می‌شود و نه به خود مشتریان. ما اینجا نقش داور را بازی نمی‌کنیم، بیشتر نقش ورزشکار را داریم.

ما خدمات عمیق‌تری را در داخل ارائه می‌دهیم. ما شرکت‌هایی را که خدمات متفاوتی را در اکوسیستم ارائه می‌دهند، وارد خواهیم کرد. به عنوان مثال، اگر شما توانایی تأمین کالا را دارید، من با شما همکاری خواهم کرد. به عنوان مثال، اگر یک انبار FBA راه‌اندازی کنیم، تأمین‌کننده کالاها را به انبار من دوباره پر می‌کند، از قابلیت‌های کانال شما استفاده می‌کند و من به شما در فروش کالاها کمک خواهم کرد. اگر قابلیت‌های راه‌حل دارید، می‌توانید وارد شوید و خدمات طراحی راه‌حل را به شرکت‌های موجود در اکوسیستم همکاری ما ارائه دهید. این مشکلی نیست. اساساً کاری که ما انجام می‌دهیم متمایز است.

س: آیا توانمندسازی زنجیره تأمین و تولید دیجیتال به این معنی است که هارد سیتی روز به روز "سنگین‌تر" می‌شود؟ مقرون به صرفه بودن این موضوع را چگونه ارزیابی می‌کنید؟

لی لیوکی: بله، ما داریم کارهای «سنگین» بیشتری انجام می‌دهیم، اما این «سنگین» را درست مثل شما داخل گیومه می‌گذاریم.اولاً، چه تجارت الکترونیک باشد و چه همسریابی، این روش ساده و سبک در اینترنت صنعتی کارساز نخواهد بود. کاربران ورودی با ارزش عمیق می‌خواهند،یعنی او به چیزی بیش از خرید و فروش نیاز دارد، او به خدمات سیستماتیک نیاز دارد.

دوم، ما کلمه «سنگین» را داخل گیومه قرار دادیم، زیرا کاری که ما انجام می‌دهیم، استانداردسازی چیزهای پیچیده است.ما ابتدا باید چیزهای پیچیده را استاندارد کنیم و سپس از الگوریتم‌ها برای دیجیتالی و هوشمند کردن آنها استفاده کنیم. در فرآیند سنگین‌تر شدن، دوباره سبک‌تر می‌شود. این کاری است که باید انجام دهیم.

سوم، این برای برآوردن نیازهای اصلی کاربران است.علاوه بر این، این نیاز اصلی را نمی‌توان توسط دیگران برآورده کرد، فقط شرکت‌های پلتفرمی می‌توانند آن را انجام دهند. به عنوان مثال، نمونه‌برداری باید توسط شرکت انجام شود، بنابراین این موضوع سنگین است. اما در عین حال، من باید آن را به صورت دیجیتالی تبدیل کنم تا کارایی آن را بهبود بخشم و آن را بسیار سبک‌تر از حالت سنتی کنم.

خلاصه اینکه، اولاً باید به آنچه باید مورد تأکید قرار گیرد توجه کنید. این تجسم ارزش است. ثانیاً، وقتی زمان سبک بودن فرا می‌رسد، باید سبک باشد. برخلاف رویکرد سنتی، باید از توانایی الگوریتم‌های دیجیتال برای سبک‌تر کردن آن استفاده کنید. این منطق کلی ماست.

س: مانند کارخانه آنلاین PCBA ما که نه تنها زنجیره تأمین را توانمند می‌سازد، بلکه خدمات تولیدی نیز ارائه می‌دهد. آیا این بدان معناست که خطرات موجود در این صنعت نیز بر عهده هارد سیتی خواهد بود؟

لی لیوکی: چه نوع خطری؟

س: به عنوان مثال، هارد سیتی از یک سو ادغام بالادستی و پایین دستی زنجیره تأمین را فراهم خواهد کرد و از سوی دیگر، وارد صنعت تولید خواهد شد و در همه جنبه‌ها تلاش خواهد کرد. آیا این امر خطرات خاصی را به همراه خواهد داشت؟

Li Liuqi: That’s a very good question.First of all, our manufacturing is essentially driven by strong customer demand for us.بسیاری از مشتریان از طریق زنجیره تأمین یک مرحله‌ای ما مواد اولیه را خریداری کرده‌اند و از پایان سال گذشته، مشتریان بیشتری از من پرسیده‌اند که آیا می‌توانید در زمینه پردازش تراشه و تولید هوشمند به من کمک کنید؟ زیرا از نظر آنها، تحویل یک مرحله‌ای قطعات اصلی دشوارترین و طولانی‌ترین کار در کل زنجیره است. اگر این دشوارترین و طولانی‌ترین کار انجام شده و به خوبی انجام شده است، چرا کارهای سبک‌تر و آسان‌تر را نیز انجام ندهیم؟ به این ترتیب، نیازی به یافتن یک کارخانه وصله برای تولید و پردازش نیست. علاوه بر این، یافتن یک کارخانه وصله زمان زیادی می‌برد و مشکلات زیادی وجود دارد، اما ما می‌توانیم آن را بسیار آسان انجام دهیم. بنابراین، تولید نیاز به تقاضای قوی دارد.

دوم، در طول ارزیابی خود، دریافتیم که تولید، موضوعی نسبتاً بالغ است و مشکلات فنی موجود در صنعت را به چالش نمی‌کشد.ریسک در این است که آیا هنگام افتتاح کارخانه، سفارش کافی دارید یا خیر و آیا پرسنل باتجربه‌ای دارید که در کنترل تولید به شما کمک کنند یا خیر. تا زمانی که مشکلی در این دو مورد وجود نداشته باشد، ریسک افتتاح کارخانه نسبتاً کم است.

بنابراین فکر کردیم، از آنجایی که کاربران زیادی داریم، لازم نیست هنگام افتتاح کارخانه، کاربران جدیدی را توسعه دهیم، بنابراین هیچ ریسکی در این زمینه وجود ندارد. در مورد یک تیم بالغ، ما متخصصان را استخدام می‌کنیم. ما افراد حرفه‌ای در صنعت را استخدام می‌کنیم تا برای ما تولید کنند و سپس قابلیت‌های دیجیتال و استانداردسازی خود را به این تیم اضافه می‌کنیم تا این تحول را تکمیل کنیم. بنابراین به نظر من، گسترش کارخانه توسط من یک موضوع بسیار سبک است و ریسک آن چندان بزرگ نیست.

س: در واقع، پلتفرم‌های زیادی برای خرید قطعات الکترونیکی وجود دارد. به نظر شما منحصر به فردترین نکته در مورد هارد سیتی چیست و مزیت رقابتی اصلی آن چیست؟

Li Liuqi: There are two main points. First, the customers I serve are new hardware companies. These customers are the most valuable customers in hardware companies, and they are also representatives of future hardware companies.

دوم، ما یک ارائه‌دهنده‌ی یکپارچه‌ی قطعات هستیم که شامل پردازش راه‌حل کلی، تأمین قطعات و طرح زنجیره‌ی تأمین کل پروژه می‌شود. این متفاوت است.خلاصه اینکه، اولاً، کاربرانی که به آنها خدمت می‌کنم متفاوت هستند. ثانیاً، روش زنجیره تأمینی که ارائه می‌دهم متفاوت است.

س: آیا فکر می‌کنید فرصتی برای تسلط بر صنعت تهیه قطعات الکترونیکی وجود خواهد داشت؟

لی لیوکی: نظر من این است که یک شرکت وجود خواهد داشت که به طور خاص در این صنعت بزرگ است، اما نمی‌تواند بر جهان تسلط یابد زیرا این صنعت بسیار پیچیده است.

در این صنعت، باید یک شرکت غول پیکر وجود داشته باشد که تامین و تحویل تولید را به صورت یکجا به هم متصل کند و همچنین باید دو یا سه شرکت با جهت یکسان اما مقیاس کوچکتر وجود داشته باشد. همچنین تعداد زیادی شرکت نسبتاً حرفه ای در زمینه های مختلف وجود دارد.همه آنها می‌توانند به شرکت‌های بزرگی تبدیل شوند، فقط نه در یک مقیاس.

If we look at it by listing standards, I think this industry can produce more than 20 listed companies, but the leading company may be worth over 100 billion. The following companies may have 30 billion or 50 billion companies, and further down, there may be several billions or more than 10 billion companies. This is probably the judgment.

س: آخرین سوال، برخی از سرمایه گذاران قبلاً به طور خلاصه بیان کرده اند که اکثر پروژه های کارآفرینی B2B با یک مثلث غیرممکن روبرو خواهند شد: سود ناخالص بالا، گردش مالی بالا و مقیاس بزرگ. ترکیب این سه نمی تواند هر دو را داشته باشد. آیا شما با این دیدگاه موافقید؟

لی لیوکی: سود ناخالص نسبتاً بالا، گردش مالی بالا و مقیاس بزرگ. در تئوری، من با این دیدگاه موافقم. اما فکر نمی‌کنم این یک چیز مطلق باشد. در این صنعت، می‌توان سود ناخالص نسبتاً بالا، گردش مالی بالا و مقیاس بزرگ داشت.

سلب مسئولیت: این مقاله از "کارآگاه سرمایه" بازنشر شده است. این مقاله فقط بیانگر دیدگاه‌های شخصی نویسنده است و بیانگر دیدگاه‌های ساکو میکرو و صنعت نیست. این مقاله فقط برای حمایت از حفاظت از حقوق مالکیت معنوی بازنشر و به اشتراک گذاشته شده است. لطفاً هنگام چاپ مجدد، منبع اصلی و نویسنده را ذکر کنید. در صورت وجود هرگونه نقض، لطفاً برای حذف آن با ما تماس بگیرید.

شماره تلفن شرکت: +86-0755-83044319
فکس/فکس: +86-0755-83975897
ایمیل: 1615456225@qq.com
QQ: 3518641314 مدیر لی

QQ: 332496225 مدیر کیو

آدرس: اتاق ۸۰۹، ساختمان C، ساختمان فناوری ژانتائو، پلاک ۱۰۷۹ خیابان مینزی، منطقه جدید لونگهوا، شنژن