©？キャピタル・ディテクティブ・オリジナル

著者 |張家豪

世界的なコア不足は依然として続いている。自動車製造業、コンクリート製造業、電子製品製造業など、いずれも深刻な影響を受けている。

TSMC、インテル、サムスンはいずれも、半導体製造工場の拡張と新設に多額の投資を行っている。しかし、インテルのCEOであるゲルシンガー氏が指摘したように、これらの投資は生産開始までに少なくとも数ヶ月、場合によっては数年かかる。

「キャピタル・ディテクティブ」は、コア部品の不足や家電製品に関する問題に焦点を当て、電子業界のデジタルサプライチェーンおよびインテリジェント製造プラットフォーム「ハードシティ」のCEOである李流奇氏に独占インタビューを行った。

彼は、現在の半導体供給の全体的な状況は大きく改善していないものの、いくつかの微細な変化が見られると考えている。例えば、携帯電話業界の受注は減少傾向にあり、携帯電話向け半導体の需要はいくらか緩和されている。しかし、ほとんどの半導体は依然として生産能力と需要のバランスが崩れている状態だ。

しかし、寒い冬だからといって、未来への楽観的な見方を捨てるべきではない。

「私は中国製チップの台頭に非常に楽観的です。」李劉奇氏は、地理的な観点から見ると、チップ開発の中心は欧米、日本、韓国から中国へと移りつつあり、時間的な観点から見ると、2020年から始まる今後20～30年は中国製チップが台頭する時期になると述べた。「国産化という点では、外国の封鎖措置が多くの問題を引き起こしています。短期的には国内チップにとって苦痛ですが、長期的な発展にとっては絶好の機会です。」

この台頭の具体的な道筋とは？国内向け半導体代替はどのような軌道を描くのか？「一般的に言えば、ローエンドからミドルレンジ、そしてハイエンドへと進むプロセスになるはずだと考えています。加えて、設計、設備、生産・供給という3つの側面でブレークスルーを起こす必要があるでしょう。」

李流奇氏は、大手企業だけでなく、中小企業も特に重要だと考えている。今回のコア部品不足の波に対処するにあたり、中小企業は、一方では、在庫切れのチップを代替する国内チップブランドを積極的に探す必要があり、他方では、サプライチェーン計画をより綿密に行う必要がある。サプライチェーンレベルでの計画改善は、産業チェーン全体の最適化を促進する上で重要な要素となる。

Hard Cityは半導体サプライチェーンをターゲットとし、業界にワンストップの部品製造サービスを提供することを目指している。「この（ワンストップ供給）は、将来的にこのユーザー層にとって標準的なサービスになると考えています。これは、従来のように製品ユーザーを複数の階層に分けてサービスを提供するという概念とは全く異なります。」

概して、コア部品不足の波は、一方では生産停滞をもたらし、その影響は世界中に広がり続けている。他方では、半導体業界に産業チェーン最適化の可能性について考える機会を与えている。これは特に国内半導体において顕著である。技術研究開発に加え、中国企業がより良い計画を立てる方法、そして国内サプライチェーンシステムをいかに健全かつ秩序あるものにするかといった問題は、コア部品不足と技術障壁の波を克服し、真の国内代替を実現する過程において、常に検討していく必要がある課題である。

以下は、キャピタル・ディテクティブがまとめたインタビューの書き起こしです。

コアが欠落していることについて

Q：最近の半導体供給状況に何か新たな動きはありますか？コア不足の傾向が緩和される兆候はありますか？

李流琪：全体的な状況は大きく改善していませんが、ミクロレベルではいくつかの変化が見られます。例えば携帯電話業界の受注は減少傾向にある。携帯電話向けチップの需要もいくらか緩和された。価格面では、7月から9月にかけて多くの半導体チップの価格は変動を繰り返し、天井に達したと見ています。この段階で価格が下落する材料もありますが、全体的な状況はあまり改善していません。自動車分野の半導体チップをはじめ、ほとんどの半導体チップは依然として生産能力と需要のバランスが崩れた状態にあります。

Q：コア部品不足の波は、特に業界の中小スタートアップ企業に大きな影響を与えています。以前、郭ハードシティは中小の新規ハードウェア企業へのサービス提供に注力しているとおっしゃっていましたが、中小スタートアップ企業はこの危機にどのように対応すべきだとお考えですか？

李劉奇：私たちは中小企業を大きく2つのカテゴリーに分けています。1つ目は、技術的な要素を多く含む新しいハードウェア企業です。2つ目は、技術的な要素が少ない一般製品を扱う企業です。例えば、一般消費財の場合、競争は価格競争であり、このカテゴリーの企業はより伝統的な製造方法を採用しています。市場でコア技術が不足すると、この2つのタイプの企業は異なる行動をとります。

技術コンテンツを持つ最初のタイプの新しいハードウェア企業は、ハードウェア設計、技術、販売チャネルにおいて中核的な競争力を持っているため、ハードウェア製品の粗利益率が高い。そのため、販売チャネルプレミアムや技術プレミアムを提供することも可能である。

これらの企業がより傑出した存在になるにつれて、なぜなら、チップの価格が上昇した後でも、それは依然として販売可能であり、その粗利益によってチップのこの部分の価格上昇分を吸収できるからである。例えば、粗利益率が70%の場合、チップの割合が20%や30%に増加しても、依然として粗利益が確保されるため、製品の生産量と販売量を十分に保証できる。

別のカテゴリーでは、粗利益率はわずか20～30%にとどまる可能性があります。チップが20%増加すると、利益はゼロになります。利益がなければ仕入れができなくなり、それが仕入れと販売に影響を及ぼします。

利益面では、ハードシティがサービスを提供している新規ハードウェア企業のほとんどは、実際には非常に好調です。開発部分を省けば、新規ハードウェア企業の製品は実際にもっと売れるでしょう。技術力の低い一部の企業は非常に苦しい状況にあり、チップの購入を中止せざるを得ない状況です。

では、彼らはどのように危機を乗り越えるのでしょうか？まず、サプライチェーン計画を改善し、事前にサプライチェーン計画を立てて在庫を確保できます。2番目に、国内代替品を作り、この輸入ブランドが在庫切れの場合は、国内ブランドで代替する必要があります。現在当社が取引している顧客は、これら2つの分野で比較的順調に事業を展開しています。

Q：世界的なコア不足と外国技術の封鎖は、実際にはチップの国産化にとって良いことだという見方があります。ジュグラサイクルによれば、今後10年間は​​国内チップ産業の黄金期となる可能性があります。この見方についてどう思われますか？

李流琪：私もこれに大いに賛成で、中国製チップの台頭には非常に楽観的です。違いは、まず、中国製チップの次の隆盛は10年ではなく30年かかるだろうと私は考えています。次に、国産化という点では、外国からの封鎖措置が多くの問題を引き起こしています。短期的には国内チップにとって苦痛ですが、長期的な発展にとっては絶好の機会です。

まず、輸入チップが国産チップに置き換えられるため、選定、認証、そして実際の量産に至るまでの置き換えサイクルが必要となります。多くのハードウェア企業やサプライチェーン企業にとって、これは時間とエネルギーを浪費する困難なサイクルです。このサイクルは苦痛を伴う段階ですが、この段階を過ぎれば、多くの中国製チップ企業が新製品市場に参入し、将来の量産は間違いなく彼らのものとなるでしょう。つまり、これは輸入ブランドにはないチャンスなのです。一度参入すれば、この市場はあなたのものになります。

第二に、コア不足と外国の封鎖により、先ほど述べたプロセスがある程度加速しており、これは国内チップにとって絶好の機会です。ライバルが前進を強要しており、ペースは以前の3～5倍と非常に速くなければなりません。半導体の台頭の歴史とプロセスから判断すると、欧米の半導体の台頭は基本的に1960年代から2000年までで、わずか30年しか続きませんでした。日本、韓国、台湾を見ると、1990年代から2020年までです。これは、日本、韓国、台湾のチップの台頭の30年です。そして中国は、2020年以降、今後20年から30年は中国の半導体産業が台頭する時期になるだろうと私は考えています。

概して言えば、まず、歴史上の半導体産業の隆盛の地域と周期から判断すると、その地域はヨーロッパ、アメリカ、日本、韓国から中国へと移行したと言えるでしょう。次に、半導体産業の持続期間は一般消費財とは異なり、5年や10年といった短いものではありません。この周期は20年、30年、あるいはそれ以上続くのではないかと考えています。

Q：コア不足はなぜあなたにとって良いことなのでしょうか？

李琉奇：第一に、コア部品の不足により、サプライチェーン計画の規模がますます拡大する。第二に、国内向け半導体の需要が増加している。第三に、情報処理能力やデータ処理能力など、効率性に対する要求がますます高まっている。

これら３点をまとめると、いくつかのことが速くなる。オフラインでの取引が加速し、個々の製品のサプライチェーンが全体的な配送のサプライチェーンへと加速し、計画に対する要求がますます高まり、従来の一時的な調達が計画的な調達へと変化した。

したがって、コア不足の波は長期的には有益である。

さらに、この新しいハードウェア企業のコアコンピタンスは技術、ブランド、そして販売チャネルであり、販売プロセスにおいて高い粗利益率を誇ります。コア部品の不足や市場の変動は、まさに試練の時だと考えています。サプライチェーン能力と市場競争力があってこそ生き残れるのであり、そうでなければ市場から淘汰されてしまいます。これらの新しいハードウェア企業はまさにその能力を備えており、私たちが彼らと協力することで、より良い形で生き残ることができます。市場淘汰の過程で生き残り、より大きな市場シェアを持つ有力企業へと成長できたことは、彼らにとっても良いことでした。

Q：以前のインタビューで、「チップの製造サイクル間にはエントロピーが増大するが、在庫切れもまた、そのエントロピー増大を取り除くプロセスである」とおっしゃっていましたが、この考え方を詳しく説明していただけますか？

李琉奇：業界が比較的安定した発展段階に入ると、必然的に慣性やエントロピーの増大が生じる。例えば、サプライチェーン計画に対する意識は次第に低下し、計画の質は悪化の一途をたどるだろう。したがって、サプライチェーンに変動が生じると、潜在的な問題が必然的に発生する。

まず、例えば、製品が生産・販売されない場合があります。次に、産業チェーンにおいては、従来のサプライチェーンシステムに依存しています。例えば、現物商品の売買であれば、単一製品の取引で市場のニーズを満たし、それ以上の需要は発生しません。しかし、これは内部エントロピーの増加であり、より効率的で優れたサービスの追求を阻害します。第三に、効率性とデジタル化そのものに関して、従来のサプライチェーンシステムは、デジタル機能、情報処理能力、持続可能な開発能力をあまり追求していません。このような状況が、チップの流通リンク全体がよりデジタル化され、インテリジェント化されることを妨げています。

しかし、コアとなる部分が失われた後、これらの問題が顕在化する。例えば、元のチップ工場はサプライチェーンシステムにどのような問題があるかを整理するだろう。流通経路も、この流通経路をより良くできるかどうかを検討するだろう。ユーザーもまた、これまで頼りにしてきたいわゆる優れたサプライチェーンシステムが、最も合理的で健全なものなのかどうかを整理するだろう。将来起こりうる予測不可能なリスクにどのように対処し、どのような準備をすべきか。このプロセスこそが、エントロピー除去のプロセスである。

本質的に安定したものは、業界に慣性を生み出し、エントロピーの大幅な増加につながる。問題が発生し、それが明るみに出ると、産業チェーンの上流、中流、下流のすべてがその問題について検討することになる。このプロセスは最適化プロセスでなければならない。それはエントロピーを除去するプロセスである。それがおそらく論理的な説明だろう。

Q：あなたの見解では、国産チップの将来はどこにあるとお考えですか？

李流琪：まず、少しだけお話させてください。まず、中国製チップと国際的にトップレベルのチップには大きな違いがある。この違いを認識すべきだ。最先端技術の間では、その差は約20年だ。しかし、中国が加速すれば、10年に縮まるかどうかは断言できない。だが、まずはその存在を認めなければならない。

第二に、当社の中級および低価格帯のチップの多くは、国際水準に近づいているか、あるいは既に国際水準に達しており、いくつかの分野ではそれを凌駕しています。これが私たちが抱く希望です。

第三に、全体的な傾向としては、低価格帯から中価格帯、そして高価格帯へと移行していくプロセスになると予測しています。国内代替は、市場シェアの70～80％を占める低価格帯から始まります。その後、中価格帯へと大量に進出していきます。中価格帯では、従来型のチップからMCU、そして一部のアナログチップへと移行してきました。この分野では、輸入チップのシェアを着実に奪っています。

第四に、チップは単なる販売と生産の関係にとどまりません。一般的に、チップ設計、チップ製造・加工、そしてチップ関連機器の製造という3つの段階から成り立っています。そこで、これら3つのポイントから同時にサプライチェーンを構築していきます。つまり、一般的に言えば、低価格帯から中価格帯、そして高価格帯へと進むプロセスであるべきだと考えています。加えて、設計、設備、生産・供給という3つの側面からブレークスルーを起こす必要があります。

Q：今回のコア部品不足の波の中で、多くの顧客から、純正部品メーカーやOEMメーカーが倫理観を欠き、契約精神に欠けているとの報告が寄せられています。ハードシティが提供するプラットフォームを通じて、この問題は解決できるとお考えですか？

李劉奇：まず、ここで情報を訂正させてください。第一に、実際のチップメーカーは倫理的で、その99％は倫理的です。第二に、元のメーカーは価格が急騰したり急落したりするのを望んでいませんし、非倫理的なことが起こるのも望んでいません。第三に、元のメーカーはこれらのことを望んでいませんし、顧客もこれらのことを望んでいません。プラットフォームがこのようなことをできるのはなぜでしょうか？

流通過程において、代理店や販売業者などが価格調整の幅を広げている。特に、一部の業者は意図的に投機や買い占めを行い、価格をさらに吊り上げたり、悪意を持って価格を吊り上げたりしている。元の製造業者や本当に優秀な一次代理店に、端末に対する需要がどれだけあるかを把握させ、デジタル化をより効果的に進めてもらうことが重要です。

さらに、最先端の一次データを、非対称な市場に完全に依存して意思決定を行うのではなく、製造業者や一次代理店がより迅速かつ的確に把握できるようになります。これは供給側について言えることです。ユーザー側についても同様です。製造工場と一次代理店のデータを、実際の生産能力、需要、市場状況などを、タイムリーかつロスなくエンドユーザーに同期させることができます。

このプラットフォームは基本的に2つの機能を提供します。1つ目は、アップストリームとダウンストリームの両方でリアルタイムにデータを提供すること。2つ目は、データを視覚化することです。プラットフォームのデータは、上流と下流の両方でより容易に可視化されるべきです。これこそがプラットフォームの価値です。プラットフォームの規模が拡大し、データ量も増加するにつれて、情報の対称性、データの対称性、そして意思決定の科学性は向上し続けるでしょう。将来的には、急激な変動は減少していくと考えられます。

Q：先ほど、プラットフォームは供給側と供給側を繋ぎ、需要側に直接アクセスできるとおっしゃいました。需給は変動します。供給が需要を下回ると、上流の拡大が均衡点を超え、供給過剰になります。長期的に見て、チップの需給関係は将来どのようになるとお考えですか？

李琉奇：総じて言えば、半導体業界は非常に特殊な産業である。長期的には、供給と需要は比較的均衡しているか、あるいは供給が需要を下回っている。半導体業界では、注文の90%は顧客がまず設計図を作成し、それから製造工場に発注するという流れです。製造工場はその後、顧客に納品するまでに6週間、8週間、あるいは10週間を要します。世界的に見ても、このようなやり方をする業界はごくわずかです。ほとんどの業界では、お金で商品を購入することができます。

しかし、半導体業界は非常に特殊です。実際には、先物取引の業界なのです。なぜなら、この地の半導体工場は供給管理を非常にうまく行っているからです。そのため、長期的には、均衡点を過ぎた後も、大規模な供給過剰は発生しないと考えています。価格は急騰状態からより合理的な状態へと戻り、その過程で調整プロセスが行われるだろう。

例えば、元々1元で売られていたチップが、今は10元で売られているとします。1元から10セントに変わるのではなく、10元から約1元に戻るでしょう。この過程で、80セントや90セントになるかもしれません。市場の調整過程は必ず存在します。しかし、50セント、1元、あるいは10セントといった段階まで下がることはないでしょう。

しかし、ここには問題があります。高値でこの銘柄を取得した場合、適切なタイミングで売却する必要があるでしょう。なぜなら、高値で取得したことになるからです。価格が妥当な1ドルであれば、大きな問題にはならないと思います。大胆な計画やスケジュールを立てても問題ないでしょう。

家電製品とロボットについて

Q：現在、国内の家電ブランドとロボット業界は爆発的な成長を遂げています。この傾向についてどう思われますか？

李流奇：実際、2017年の初めに、私たちは中小規模のコアユーザーに特化してサービスを提供し、ワンストップ配送サービスを提供するという戦略的な位置づけをしました。当時、私たちは単純な判断を下しました。5Gとインターネットの爆発的な普及に伴い、新たなインターネットハードウェア企業が爆発的に増加するだろう。当時は早計な判断だったが、私はそこまで明確には見ていなかった。しかし、当時私たちはもう少し長期的な視点を持っていたので、そのような決断を下したのです。

今日、この判断はデータによって裏付けられました。多くの企業が3～5年で10倍、あるいは100倍に成長しています。この価値をどのように活用すればよいでしょうか？初期段階からライフサイクル全体にわたってサービスを提供し、この企業の成長によってもたらされる価値を享受するにはどうすればよいでしょうか？第一に、より専門的なサプライチェーンサービスを提供することです。第二に、より良い計画と期待値を設定する必要があります。サプライチェーンをより良く計画できれば、ライフサイクル全体にわたって真にサービスを提供できます。第三に、産業チェーンを開放し、生産まで拡張して、中小規模のユーザーにより多くの価値を提供します。これが生産と製造です。

Q：今回の家電・ロボット産業における感染症の流行は、下流企業の購買行動にどのような変化をもたらしましたか？また、サプライチェーンの循環経路において、以前とどのような違いが生じましたか？

李流奇：中長期的に見ると、非常に大きな変化が起こるでしょう。まず、ワンストップ供給が未来の主流となるでしょう。次に、これらの新しいハードウェア企業は基本的に1990年代生まれの新世代であり、サプライチェーンや製造に関する知識が不足しています。そのため、外部の専門サプライチェーン企業や製造企業から専門的なサービスを受ける必要があるのです。

この種のプロフェッショナルサービスは、ワンストップで提供されるべきであり、ワンストップの設備、ワンストップの製造、ワンストップの供給と製造が含まれるべきだと考えます。これは、将来的にこのユーザー層にとって標準的なサービスとなるでしょう。これは、単一製品に対してユーザーを複数のレベルに分けるという従来の概念とは全く異なります。

誰もがこの変化を認識すべきだと思います。これは未来にとって不可欠な変化です。したがって、ハードシティが顧客に提供するのは、ワンストップの部品製造サービスであり、これは新しい提供方法であると私たちは考えています。

Q：自動車や携帯電話と比べて、半導体業界はより細分化され、個人のニーズも高まっているように見えます。これはサプライチェーンマネジメントにとってどのような課題となるのでしょうか？

李劉奇：まず第一に、私たちは常にデータ駆動型の企業であると自負しています。多くのサービスを提供する一方で、様々なプロジェクトや業界に共通する論理を抽出することにも注力しています。この業界では、根底にある共通の論理に着目し、それらの論理を標準化します。抽出したロジックを標準化してこのサービスで提供することで、私たちの負担は非常に軽くなります。

理論的には、お客様からプロジェクトを依頼された時点では、それが携帯電話向けなのか、自動車向けなのか、あるいはどのようなプロジェクトなのか、依頼される前には分かりません。では、どのように分析し、どのように判断し、どのような論理を用いて、その段階でどのようなサービスが必要かを判断するのでしょうか。これは追跡可能であり、根底にある論理です。この根底にある論理を掘り起こすことで、それに応じたサービスを提供できます。発生期と成熟期には、それぞれ対応する根底にある論理が存在します。それを抽出し、適切に対応することで、プロフェッショナルなサービスを提供することが非常に容易になります。

つまり、あなたがどんな業界にいても、どんな外見をしていても、私が今お話しした論理を抽出して、プロフェッショナルなサービスを提供します。私にとって必要なのは、基礎となるデジタル技術や論理的な作業をしっかりとこなし、そこに産業分野の知識を統合することで、専門的なサービスを提供できるようになることです。

質問：中小製造業者の知能レベルはどの程度ですか？私たちの考えを支持していただけますか？

李流奇：デジタルドライブは、私たちはそれを2つのレベルで理解しています。最初の段階では、データに基づいた手法を用いて、複雑で個別的な多くのものを標準化されたものに変換することができます。デジタル化後、私たちは非常に優れた製品を生産できるようになります。第二に、このデータ活用能力を上流および下流のユーザーに提供することで、より良い意思決定、より効率的な運用、そして効率性の向上を可能にする。第一段階としては、このデータ活用能力を利用して、デジタルサプライチェーンと製造プロセスを実現することを目指します。ユーザーにとっては、良質な製品を受け取れることが大きなメリットとなります。サプライチェーンにとっても、こうした優れた意思決定を受け入れられることが大きなメリットとなるでしょう。

つまり、ユーザーにとってより良い意思決定を支援することはまだできていません。それが次の段階で取り組むことです。現在私が取り組んでいることの中核は第一段階です。そのため、この段階では、クライアントに対してデジタル機能に関する要件はあまりありません。第二段階では必要になりますが、それほど高度なデジタル化は想定していません。私はシステムとツールをクライアントに提供することで、クライアントのシステム機能とデータ機能の向上を支援しています。

ハードシティについて

Q：ハードシティは、デジタル化とインテリジェンスのプロセスにおいて、これまで何らかの問題や困難に直面したことはありますか？

李流琪：私たちは自分たちのペースで進んでいます。困難は確かにあり、これからも続くでしょう。例えば、いくつかのデジタル化まず一つ目は、サプライヤーのリソース全体をデジタル化することである。私たちの業界のデジタル化には、それなりの課題があります。第二に、この業界の製品をデジタル化する必要がある。すべてのSPO（サービスプロバイダー組織）はデジタル変革を遂げなければなりません。第三に、あなたは業界における知識の宝庫となる必要があります。例えば、各業界における最小データ単位である02、06、03、25Vといった単位は何を意味するのでしょうか？これらの単位は何を表しているのでしょうか？それを知識ベース、つまり業界の専門家が所有する知識ベースに変換する必要があります。独自のアルゴリズムを持つ必要があるのです。第四に、製造面においては、工場をデジタル化する必要がある。そうして初めて、工場の生産能力と、それをどのように実現していく計画なのかが分かる。これは付随的な情報だ。

当社では、基盤としてDSMSシステムを構築しています。最初のDはデザイン（Design）、Sはサプライ（Supply）、Mは製造（Manufacturing）、そして最後のSはサービスとシステム（Service and System）を表しています。ハードウェアの設計からデバイスの供給、生産、製造に至るまで、社内システムを構築しました。私たちはこのすべてをデジタル化し、DSMSのデジタル方式でサービスとシステムを提供したいと考えています。そのため、社内システムも継続的にアップグレードと改善を重ねていく必要があるポイントです。

当社のデジタル化とは、サプライチェーンのデジタル化、生産・製造のデジタル化、社内DSMSのデジタル化、そして当社独自のデジタル能力の構築に他なりません。これらは困難な課題であり、今後も解決に向けて取り組んでいく必要があると考えています。

Q：ハードシティの今年上半期の売上高は、当初の予想を上回りました。また、以前のインタビューでは、下半期の売上高は昨年同期の2倍以上になると予想されているとおっしゃっていました。この売上高の伸びは、主にどの事業によるものですか？

李流奇：昨年末に年間計画を策定した際、成長目標を約130％に設定しました。今年下半期を終えた時点で、前年同期比で成長率は200％に達し、予想を上回りました。その後、成長の要因についても検討しました。

理由はいくつかあります。まずは流れに身を任せ、物事を正しく行うこと。オンラインなどを含め、これらの大きなメリットは私たちにとって有益です。なぜなら、私たちはたまたまこのサイクルに沿ったことをしたからです。私たちはこのトレンドを正しく捉えました。これが最も重要な理由です。

第二に、当社のワンストップサプライチェーン能力が規模を拡大し始めています。当社の製品とは、サプライチェーン能力、製造能力、そして社内組織を指します。私たちは、これらが規模拡大の段階に達したと考えています。

第三に、当社のワンストップサービスブランドとしての評判は、業界内で確立されています。こうした自然な成長とブランドコミュニケーションは、ますます多くの顧客に知られるようになり、私たちに大きな影響を与えています。

要するに、私たちの分析は3つの理由に基づいています。第一に、主要なトレンドが正しいこと。第二に、フロントエンドによって生み出された製品が既に規模拡大されていること。第三に、ブランド効果が徐々に現れ始めていることです。

Q：ハードシティの開発過程で、当初はeコマースを利用して上流企業と下流企業を結びつける方法を採用していましたが、それが元のデバイス分野では実現不可能であることが判明しました。この「実現不可能性」の原因は何だとお考えですか？

李流奇：私たちは2016年3月にプラットフォームを立ち上げました。約6か月後、レビューを行ったところ、問題があることがわかりました。シンプルなプラットフォームやeコマースでは、ユーザーにとって価値が低すぎるため、変革に着手しました。

私たちは、業界において、顧客に十分な価値を提供し、ユーザーが十分な期待を抱いている場合にのみ、ビジネスモデルが真に価値のあるものになると考えています。これが当初の判断だったので、変更を加えたのです。

本質的にどのように変化したのでしょうか？単純なマッチング取引やeコマース取引から、企業のニーズに応える形で輸出される、ワンストップで包括的なサプライチェーン手法へと進化しました。サプライチェーンは単一の製品からその製品ライフサイクル全体までを網羅しています。これはユーザーにとって価値のあることだと考え、この方向で取り組み始めました。

Q：このようなサプライチェーンにおける権限強化は、ハードシティを審判と選手の両方の役割を担う存在だと外部から認識させることになるだろうか？

李劉奇：私たちは準自主運営方式を採用しています。お客様からの注文はすべて私たちに送られ、お客様に直接渡されることはありません。私たちは審判のような役割ではなく、むしろ選手のような役割を担っています。

私たちは内部でより深いサービスを提供します。エコシステム内で様々なサービスを提供する企業を招き入れます。例えば、供給能力をお持ちであれば、協力させていただきます。例えば、FBA倉庫を設置する場合、サプライヤーは商品を私の倉庫に補充し、貴社の販売チャネルを活用し、私は貴社の販売を支援します。ソリューション能力をお持ちであれば、当社の協力エコシステム内の企業にソリューション設計サービスを提供していただくことも可能です。これは全く問題ありません。つまり、私たちの事業は本質的に差別化されているのです。

Q：サプライチェーンの強化とデジタル製造の進展は、ハードシティがますます「重工業化」していくことを意味するのでしょうか？この点について、費用対効果をどのように考えていますか？

李流琪：ええ、私たちはますます「重労働」をこなしていますが、あなた方と同じように、この「重労働」という言葉には引用符を付けています。まず、eコマースであれマッチングであれ、このシンプルで軽い方法は産業インターネットでは通用しません。ユーザーは深い価値のある入力を求めています。つまり、彼は単なる売買以上のもの、体系的なサービスを必要としているということだ。

第二に、「重い」という言葉を引用符で囲んでいるのは、私たちがやっていることは複雑な事柄を標準化する方法だからです。まず複雑なものを標準化し、それからアルゴリズムを使ってデジタル化してインテリジェント化する必要がある。重くなる過程で、再び軽くなる。これが我々がやらなければならないことだ。

第三に、これはユーザーの基本的なニーズを満たすためです。さらに、この中核的なニーズは他社では満たすことができず、プラットフォーム企業だけが対応可能です。例えば、サンプル校正は企業が行う必要があり、これは非常に負担の大きい作業です。しかし同時に、効率性を向上させ、従来の方法よりもはるかに軽量化するために、デジタル化を進める必要もあります。

要約すると、まず第一に、何を強調すべきかに注意を払う必要があります。これが価値の具現化です。第二に、軽快さが求められる時は、軽快さを徹底しなければなりません。従来のやり方とは異なり、デジタルアルゴリズムの能力を活用して軽快さを実現する必要があります。これが私たちの全体的な考え方です。

Q：当社のオンラインPCBA工場は、サプライチェーンを強化するだけでなく、製造サービスも提供しています。これは、この業界におけるリスクもハードシティが負担することを意味するのでしょうか？

李流琪：それはどのようなリスクですか？

Q：例えば、ハードシティはサプライチェーンの上流・下流統合を提供する一方で、製造業にも参入し、あらゆる面で努力していくでしょう。これには一定のリスクが伴うのでしょうか？

李流琪：それはとても良い質問ですね。まず第一に、当社の製造は基本的に、お客様からの強い需要によって支えられています。多くのお客様が当社のワンストップサプライチェーンを通じて材料を購入されていますが、昨年末以降、チップやスマート製造の加工を手伝ってもらえないかと尋ねるお客様が増えています。お客様にとって、オリジナル部品のワンストップ配送はサプライチェーン全体の中で最も難しく、最も時間のかかる作業だと考えているからです。この最も難しく時間のかかる作業をきちんとこなせたのであれば、もっと簡単で楽な作業も手掛けてみてはどうでしょうか？そうすれば、製造や加工のためのパッチ工場を探す必要がなくなります。さらに、パッチ工場を探すには多くの時間と手間がかかりますが、当社なら非常に簡単にできます。そのため、製造には強い需要があるのです。

第二に、評価の結果、製造業は比較的成熟した分野であり、業界における技術的な困難には直面していないことが分かりました。工場開設のリスクは、十分な受注があるかどうか、そして生産管理を担える熟練した人材がいるかどうかという点にあります。この2点に問題がなければ、工場開設のリスクは比較的小さいと言えるでしょう。

すでに多くのユーザーがいるため、工場を開設する際に新たなユーザーを開拓する必要はないと考え、この点ではリスクはないと判断しました。成熟したチーム体制については、専門家を採用しています。業界のプロフェッショナルを雇用して製造を委託し、そこに当社のデジタル化と標準化の能力を加えて、この変革を完成させます。ですから、工場の拡張は非常に容易なことであり、リスクはそれほど大きくないと考えています。

Q：実際、電子部品を購入できるプラットフォームは数多く存在します。その中で、Hard Cityの最もユニークな点、そしてその中核となる競争力は何だとお考えですか？

李劉奇：主なポイントは2つあります。まず、私がサービスを提供している顧客は、新興のハードウェア企業です。これらの顧客はハードウェア企業にとって最も価値の高い顧客であり、同時に将来のハードウェア企業を代表する存在でもあります。

第二に、当社は部品のワンストップ供給を行っており、総合的なソリューションの処理、部品の供給、プロジェクト全体のサプライチェーン計画までを網羅しています。これは他社とは異なります。要約すると、まず第一に、私がサービスを提供するユーザーは異なります。第二に、私が提供するサプライチェーンの手法は異なります。

Q：電子部品調達業界を支配する機会はあると思いますか？

李流奇：私の意見では、業界で特に大きな企業が存在するでしょうが、業界が非常に複雑なため、その企業が世界を支配することはできないでしょう。

この業界には、ワンストップの供給と生産・配送を担う巨大企業が必ず存在し、同じ方向性を持つものの規模の小さい企業が2、3社あるはずだ。また、様々な分野で比較的専門性の高い企業も多数存在する。いずれも素晴らしい企業に成長する可能性を秘めているが、規模はそれぞれ異なるだろう。

上場基準で見ると、この業界には20社以上の上場企業が存在すると思いますが、トップ企業の時価総額は30億ドルを超えるかもしれません。それに続く企業は50億ドル、あるいは10億ドル規模、さらに下位には数十億ドル、あるいは100億ドルを超える企業が存在するでしょう。これが恐らく妥当な判断だと思います。

Q：最後の質問ですが、一部の投資家は以前、ほとんどのB2B起業プロジェクトは、高粗利益、高売上高、大規模という3つの要素を同時に満たすことができないという、不可能な三角形に直面すると述べていました。この見解に同意しますか？

李流奇：比較的高い粗利益、高い売上高、そして大規模な事業規模。理論的には、この見解には同意します。しかし、それが絶対的なものではないと思います。この業界では、比較的高い粗利益、高い売上高、そして大規模な事業規模を同時に実現することは可能です。

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