©?캐피탈 디텍티브 오리지널

작성자 | 장자하오

전 세계적인 원자재 부족 현상이 지속되고 있습니다. 자동차 제조, 콘크리트 제조, 전자제품 제조 등 모든 산업이 심각한 타격을 입고 있습니다.

TSMC, 인텔, 삼성 모두 반도체 파운드리 확장 및 신규 건설에 막대한 투자를 하고 있지만, 인텔 CEO 겔싱어가 지적했듯이 이러한 투자는 생산에 들어가기까지 최소 몇 달, 심지어 몇 년이 걸리는 시간이 필요합니다.

핵심 부품 부족 및 소비자 가전 관련 문제를 중심으로, "캐피탈 디텍티브"는 전자 산업 디지털 공급망 및 지능형 제조 플랫폼 "하드 시티"의 CEO인 리류치와 단독 인터뷰를 진행했다.

그는 현재 반도체 공급의 전반적인 상황이 크게 개선되지는 않았지만, 몇 가지 세부적인 변화가 있었다고 보고 있습니다. 예를 들어, 휴대폰 업계의 주문량이 감소하기 시작하면서 휴대폰용 반도체 수요가 다소 완화되었다는 것입니다. 하지만 대부분의 반도체는 여전히 생산 능력과 수요의 불균형 상태에 놓여 있습니다.

하지만 추운 겨울이라고 해서 미래에 대한 낙관적인 생각을 멈춰야 한다는 뜻은 아닙니다.

"저는 중국 반도체의 성장에 대해 매우 낙관적입니다." 리류치는 지리적 관점에서 반도체 개발의 중심이 유럽, 미국, 일본, 한국에서 중국으로 이동하고 있으며, 시간적 관점에서는 2020년부터 향후 20~30년이 중국 반도체의 도약기가 될 것이라고 말했다. 그는 또한 "국내 생산 측면에서 보면, 해외의 수출입 제한은 많은 어려움을 초래했습니다. 단기적으로는 국내 반도체 산업에 고통스러운 상황이지만, 장기적인 발전을 위해서는 절호의 기회입니다."라고 덧붙였다.

이러한 성장의 구체적인 경로는 무엇일까요? 국내 반도체 대체는 어떤 방향으로 나아갈까요? "일반적으로 저가형에서 중가형, 그리고 고가형으로 이어지는 과정이라고 생각합니다. 또한 설계, 장비, 생산 및 공급의 세 가지 차원에서 혁신을 이루어야 합니다."

리류치는 유명 대기업뿐만 아니라 중소기업 또한 매우 중요하다고 강조합니다. 이번 핵심 부품 부족 사태에 대처하는 과정에서 중소기업들은 한편으로는 품절된 칩을 대체할 국내 칩 브랜드를 적극적으로 찾아야 하고, 다른 한편으로는 공급망 계획을 더욱 효율적으로 수립해야 합니다. 공급망 차원에서의 효율적인 계획은 전체 산업 사슬의 최적화를 촉진하는 데 중요한 역할을 합니다.

하드 시티는 반도체 공급망을 목표로 삼아 업계에 원스톱 부품 제조 서비스를 제공하고자 합니다. "저는 이러한 (원스톱 공급) 서비스가 미래에 이 분야 사용자들의 표준 서비스가 될 것이라고 생각합니다. 이는 기존처럼 제품 사용자를 여러 단계로 나누는 개념과는 완전히 다릅니다."

전반적으로 핵심 부품 부족 사태는 생산 정체를 초래했고, 그 영향은 전 세계로 확산되고 있습니다. 한편으로는 반도체 업계에 산업 공급망 최적화 가능성을 고민할 기회를 제공하기도 합니다. 특히 국내 반도체 산업의 경우 더욱 그렇습니다. 기술 연구 개발뿐 아니라, 중국 기업들이 어떻게 더 나은 계획을 수립하고 국내 공급망 시스템을 더욱 건전하고 질서 있게 구축할 수 있을지는 핵심 부품 부족과 기술 봉쇄를 극복하고 진정한 국내 대체재 확보를 실현하는 과정에서 끊임없이 고려해야 할 과제입니다.

다음은 캐피털 디텍티브가 정리한 인터뷰 녹취록입니다.

핵심 내용이 빠진 것에 관하여

Q: 최근 반도체 공급에 새로운 변동 사항이 있습니까? 핵심 부품 부족 현상이 완화될 조짐이 보이나요?

리류치: 전반적인 상황은 크게 개선되지 않았지만, 세부적인 차원에서는 몇 가지 변화가 있었습니다. 예를 들면...휴대폰 업계의 주문량이 감소하기 시작했습니다. 휴대폰용 칩에 대한 수요도 다소 완화되었습니다.가격 자체로만 보면, 7월부터 9월까지 많은 칩 가격이 등락을 거듭하다가 정점을 찍을 것으로 예상됩니다. 일부 소재는 이 시점에서 가격이 하락할 수도 있습니다. 하지만 전반적인 상황은 크게 개선되지 않았습니다. 자동차용 칩을 비롯한 대부분의 칩은 여전히 ​​생산 능력과 수요의 불균형 상태에 있습니다.

Q: 핵심 부품 부족 현상은 업계의 중소 스타트업에 특히 큰 영향을 미치고 있습니다. 앞서 말씀하셨듯이 궈하드시티는 중소 신규 하드웨어 기업을 지원하는 데 집중하고 있는데요. 이러한 위기에 중소 스타트업은 어떻게 대응해야 할까요?

리류치: 우리는 중소기업을 크게 두 가지 범주로 나눕니다. 첫 번째는 기술력이 뛰어난 신형 하드웨어 기업이고, 두 번째는 기술력이 낮은 일반 제품 기업입니다. 예를 들어 일반 소비재의 경우 가격 경쟁이 치열하며, 이 범주에 속하는 기업들은 전통적인 제조업에 더 가깝습니다. 핵심 기술이 부족한 시장에서 이 두 유형의 기업은 서로 다른 양상을 보입니다.

기술적 콘텐츠를 갖춘 첫 번째 유형의 신규 하드웨어 회사는 하드웨어 설계, 기술 및 유통 채널에서 핵심 경쟁력을 보유하고 있기 때문에 하드웨어 제품의 총이익률이 높습니다. 따라서 유통 채널 프리미엄이나 기술 프리미엄을 제공할 수도 있습니다.

이들 기업이 더욱 뛰어난 기업으로 성장하는 만큼,칩 가격이 인상된 후에도 여전히 판매가 가능하며, 총이익이 칩 해당 부품의 가격 인상분을 상쇄할 수 있기 때문입니다.예를 들어, 총이익률이 70%라면, 칩 가격이 20%나 30%로 올라가더라도 여전히 총이익이 남으므로 제품 생산과 판매를 안정적으로 보장할 수 있습니다.

다른 범주에서는 총이익률이 20~30%에 불과할 수도 있습니다. 칩 가격이 20% 상승하면 이익이 남지 않게 됩니다. 이익이 없으면 구매력이 떨어져 매출과 소비에 악영향을 미치게 됩니다.

수익 측면에서 보면, 하드 시티가 서비스를 제공하는 대부분의 신생 하드웨어 회사들은 실제로 매우 잘 나가고 있습니다. 개발 비용을 없애면 신생 하드웨어 회사의 제품 판매량이 실제로 더 좋아집니다. 하지만 기술력이 부족한 일부 회사들은 매우 힘든 시기를 보내고 있으며, 칩 구매를 중단해야 하는 상황에 처해 있습니다.

그렇다면 그들은 어떻게 위기를 극복할까요? 첫째,공급망 계획을 개선하세요.두 번째로, 저는 사전에 공급망 계획을 세우고 재고를 확보할 수 있습니다.국내산 대체품을 만드세요.수입 브랜드 제품이 품절되면 국내 브랜드 제품으로 대체해야 합니다. 현재 저희 고객들은 이 두 분야에서 비교적 좋은 성과를 내고 있습니다.

Q: 세계적인 핵심 부품 부족과 해외 기술 봉쇄가 오히려 반도체 국산화에 긍정적인 영향을 미친다는 견해가 있습니다. 주그라 사이클에 따르면 향후 10년이 국내 반도체 산업의 황금기가 될 수 있다고 하는데, 이에 대해 어떻게 생각하십니까?

리류치: 저도 이 의견에 전적으로 동의하며 중국 반도체 산업의 성장에 대해 매우 낙관적입니다. 다만 차이점은,첫째, 중국 반도체의 다음 도약은 10년이 아니라 30년이 걸릴 것이라고 생각합니다. 둘째, 현지화 측면에서 볼 때, 해외의 무역 장벽은 많은 어려움을 초래했습니다. 단기적으로는 국내 반도체 산업에 고통스러운 상황이지만, 장기적인 발전을 위해서는 절호의 기회입니다.

우선, 수입 칩이 국산 칩으로 대체되면서 선정, 인증, 실제 양산에 이르는 교체 주기가 필요합니다. 수많은 하드웨어 회사와 공급망 회사에게 이는 시간과 에너지가 많이 소모되는 어려운 과정입니다. 고통스러운 단계인 셈이죠. 하지만 이 단계를 넘어서면 많은 중국 칩 회사들이 신제품 시장에 진출하게 되고, 향후 양산 시장은 확실히 그들의 몫이 될 것입니다. 이는 수입 브랜드에는 없는 기회입니다. 일단 진입하면 이 시장은 그들의 것이 되는 것입니다.

둘째로, 핵심 부품 부족과 해외 봉쇄는 제가 방금 말씀드린 과정을 어느 정도 가속화시켰기 때문에 이는 국내 칩 산업에 절호의 기회입니다. 경쟁자가 여러분을 압박하고 있으므로, 이전보다 3~5배 빠른 속도로 발전해야 합니다. 반도체 산업의 성장 역사를 살펴보면, 유럽과 미국의 반도체 산업은 1960년대부터 2000년까지 약 30년간 성장했습니다. 일본, 한국, 대만의 경우는 1990년대부터 2020년까지 30년간 성장했습니다. 그리고 중국은...2020년부터 향후 20~30년은 중국의 반도체 산업이 부상하는 시기가 될 것이라고 생각합니다.

일반적으로, 첫째, 반도체 산업의 역사적 발전 양상과 지역적 주기를 살펴보면, 과거에는 유럽, 미국, 일본, 한국이 중심이었지만 이제는 중국으로 이동했다고 판단합니다. 둘째, 반도체 산업은 일반 소비재 산업과는 다른 수명을 가집니다. 5년이나 10년 정도의 단기적인 현상이 아니라, 20년, 30년, 혹은 그 이상에 걸쳐 지속될 것으로 생각합니다.

질문: 핵심 자원 부족이 당신에게 좋은 이유는 무엇입니까?

리류기:첫째, 핵심 부품 부족으로 공급망 계획이 점점 더 높아질 것입니다. 둘째, 국내 반도체 수요가 증가하고 있습니다. 셋째, 정보 처리 능력과 데이터 처리 능력을 포함한 효율성에 대한 요구가 점점 더 높아지고 있습니다.

이 세 가지를 요약하면, 여러 가지 작업 속도를 높여줍니다.오프라인 이송이 가속화되었고, 개별 제품의 공급망이 전체 배송 공급망으로 전환되었으며, 계획 수립에 대한 요구 사항이 점점 더 높아져 기존의 임시 조달 방식이 계획 조달 방식으로 바뀌었습니다.

그러므로 핵심 자원 부족 현상은 장기적으로 볼 때 오히려 이롭다.

게다가, 신생 하드웨어 기업의 핵심 경쟁력은 기술, 브랜드, 유통 채널에 있기 때문에 판매 과정에서 높은 총이익률을 달성합니다. 핵심 부품 부족이나 시장 변동과 같은 상황은 일종의 시련이라고 생각합니다. 공급망 역량과 시장 경쟁력을 갖춰야만 살아남을 수 있고, 그렇지 못하면 시장에서 도태될 수밖에 없습니다. 이러한 신생 하드웨어 기업들은 바로 그러한 능력을 갖추고 있으며, 우리가 이들과 협력함으로써 더 나은 미래를 만들어갈 수 있습니다. 시장에서 도태되는 과정에서 살아남아 더 큰 시장 점유율을 확보한 강력한 기업으로 성장했으니, 이는 그들에게도 좋은 결과입니다.

Q: 이전 인터뷰에서 "칩 생산 주기 사이에는 엔트로피가 증가하고, 재고 부족은 이러한 엔트로피 증가를 제거하는 과정이기도 하다"라고 말씀하셨는데, 이 생각을 자세히 설명해 주시겠습니까?

리류기:산업이 비교적 안정적인 발전 단계에 접어들면 필연적으로 관성과 무질서가 발생하게 됩니다. 예를 들어, 공급망 계획에 대한 인식이 점차 무관심해지고, 계획 수립 과정 또한 점점 더 악화될 것입니다.따라서 공급망에 변동이 발생하면 잠재적인 문제가 불가피하게 발생할 것입니다.

첫째, 예를 들어 제품 생산이나 판매가 이루어지지 않을 수 있습니다. 둘째, 산업 사슬은 기존 공급망 시스템에 의존합니다. 예를 들어 현물 거래의 경우, 단일 제품 거래로 시장 수요를 충족할 수 있지만, 더 이상의 수요는 발생하지 않습니다. 이는 내부 엔트로피 증가로 이어져 더욱 효율적이고 나은 서비스를 추구하는 데 걸림돌이 됩니다. 셋째, 효율성과 디지털화 측면에서 볼 때, 기존 공급망 시스템은 디지털 역량, 정보 처리 능력, 지속 가능한 개발 역량 추구에 크게 뒤처져 있습니다. 이러한 상황은 전체 칩 유통망의 디지털화 및 지능화를 저해하고 있습니다.

하지만 핵심 부품이 사라지고 나면 이러한 문제들이 드러나게 됩니다. 예를 들어, 원래 반도체 공장은 공급망 시스템에 어떤 문제가 있는지 파악할 것입니다. 유통망 또한 이 유통망을 어떻게 개선할 수 있을지 고민할 것입니다. 사용자들 역시 기존에 의존해왔던 소위 '좋은' 공급망 시스템이 과연 가장 합리적이고 건전한 시스템인지 점검하게 될 것입니다. 미래에 발생할 수 있는 예측 불가능한 위험에 어떻게 대처하고 어떤 준비를 해야 할지도 고민하게 될 것입니다. 이러한 과정이 바로 엔트로피 제거 과정입니다.

본질적으로 안정적인 것들은 업계에 관성을 만들어내고 엔트로피 증가를 크게 초래합니다.문제가 발생하여 드러나게 되면, 산업 사슬의 상류, 중류, 하류 모두 해당 사안을 검토하게 됩니다. 이러한 과정은 최적화 과정이어야 합니다.이는 엔트로피를 제거하는 과정입니다.아마 그게 논리일 거예요.

질문: 당신의 판단으로는 국내산 칩의 미래는 어떻게 될 것이라고 보십니까?

리류치: 먼저 간단히 말씀드리겠습니다.첫째, 중국산 칩과 국제적으로 선도적인 칩 사이에는 큰 차이가 있습니다. 우리는 이 차이를 반드시 인식해야 합니다.최첨단 기술 분야에서는 양국 간의 격차가 약 20년 정도입니다. 하지만 중국이 가속화한다면 10년 안에 따라잡을 수 있을지는 장담하기 어렵습니다. 다만 우선 중국의 존재를 인정해야 합니다.

둘째, 당사의 중저가 칩 중 상당수는 국제적인 수준에 근접하거나 심지어 도달했으며, 일부 영역에서는 국제적인 수준을 뛰어넘기도 했습니다.이것이 우리가 보는 희망입니다.

셋째, 전반적인 추세는 저가에서 중가로, 그리고 고가로 이어지는 과정일 것으로 예측합니다.국내 생산으로의 대체는 시장 점유율의 70~80%를 차지하는 저가형 제품부터 시작됩니다. 그 다음에는 중가형 제품으로 대량 진출할 계획입니다. 중가형 제품은 일반 칩에서 마이크로컨트롤러(MCU), 그리고 아날로그 칩까지 포함합니다. 이 분야에서 우리는 수입 칩의 점유율을 꾸준히 늘려가고 있습니다.

넷째, 칩은 단순히 판매와 생산의 관계에만 국한되지 않습니다. 일반적으로 칩 설계, 칩 생산 및 가공, 그리고 칩 관련 장비 생산이라는 세 가지 연결 고리를 포함합니다.그래서 우리는 이 세 가지 관점에서 동시에 공급망을 구축할 것입니다. 일반적으로 말하자면, 저가형에서 중가형, 그리고 고가형으로 이어지는 과정이 되어야 한다고 생각합니다. 또한, 디자인, 장비, 생산 및 공급이라는 세 가지 차원에서 혁신을 이루어야 합니다.

Q: 이번 핵심 부품 부족 사태 속에서 많은 고객들이 부품 제조사와 OEM 업체들이 윤리 강령을 지키지 않고 계약 정신을 결여하고 있다고 호소하고 있습니다. 하드시티가 제공하는 플랫폼을 통해 이러한 문제를 해결할 수 있다고 생각하십니까?

리류치: 우선, 여기에 있는 정보를 바로잡겠습니다. 첫째, 실제 칩 제조업체들은 윤리적입니다. 99%가 윤리적이죠. 둘째, 원 제조업체들은 가격이 폭등하거나 폭락하는 것을 원하지 않으며, 비윤리적인 일이 벌어지는 것도 용납하지 않습니다. 셋째, 원 제조업체도, 고객도 이런 일을 원하지 않습니다. 그런데 플랫폼은 이런 일을 할 수 있는데, 왜 그럴까요?

유통 과정에서 유통업자, 판매업자 등이 가격 조정 범위를 확대해 왔다. 특히 일부 상인들은 의도적으로 투기하거나 재고를 쌓아 가격을 더욱 끌어올리거나, 심지어 악의적으로 가격을 부풀려 가격을 인상하는 사례도 있다.원래 제조업체와 정말 훌륭한 일선 담당자들이 단말기에 대한 수요가 얼마나 되는지 직접 확인할 수 있도록 해야 합니다. 그래야 디지털화 작업을 더 잘 수행할 수 있습니다.

또한, 공급 측면에서는 비대칭적인 시장에 전적으로 의존하여 의사결정을 내리는 대신, 최첨단 최신 데이터를 생산자와 1차 유통업체가 더욱 정확하고 시의적절하게 활용할 수 있습니다. 이는 사용자 측면에서도 마찬가지입니다. 생산 공장과 1차 유통업체의 데이터를 손실 없이 시의적절하게 최종 사용자에게 동기화하여 실제 생산 능력, 수요 및 시장 상황을 정확하게 전달할 수 있습니다.

이 플랫폼은 기본적으로 두 가지 기능을 수행합니다. 첫째, 업스트림과 다운스트림 모두에서 데이터를 실시간으로 제공합니다. 둘째, 데이터를 시각화합니다.플랫폼의 데이터는 상류와 하류에서 더욱 쉽게 접근할 수 있어야 합니다. 이것이 바로 플랫폼의 가치입니다. 플랫폼의 규모가 커지고 데이터 양이 많아질수록 정보의 대칭성, 데이터의 대칭성, 그리고 과학적인 의사결정 과정이 더욱 발전할 것이라고 생각합니다. 급격한 가격 변동은 앞으로 줄어들 것입니다.

Q: 방금 말씀하신 것처럼 플랫폼은 한편으로는 기존 공급측과 연결되고, 다른 한편으로는 수요측에 직접 연결될 수 있습니다. 수요와 공급은 변동합니다. 공급이 수요를 따라가지 못하면 상류 공급망이 균형점을 넘어서 공급 과잉이 발생합니다. 장기적으로 볼 때, 미래의 반도체 수요와 공급 관계는 어떻게 될 것이라고 생각하십니까?

리류기:전반적으로 반도체 산업은 매우 특수한 산업입니다. 장기적으로 보면 공급과 수요가 비교적 균형을 이루거나, 공급이 수요보다 적은 경우가 많습니다.반도체 산업에서는 주문의 90%가 고객이 먼저 계획을 세운 후 제조사에 주문을 넣는 방식으로 진행됩니다. 제조사는 주문을 받고 6주, 8주, 또는 10주 후에 고객에게 제품을 배송합니다. 전 세계적으로 이러한 방식을 사용하는 산업은 극히 드뭅니다. 대부분의 산업에서는 현금으로 상품을 구매할 수 있습니다.

하지만 반도체 산업은 매우 특별합니다. 사실상 선물 거래 산업이라고 할 수 있죠.왜냐하면 원래 반도체 공장이 이곳의 공급 관리를 매우 잘하고 있기 때문입니다. 따라서 장기적으로 볼 때, 균형점을 지나면 대규모 과잉 공급은 발생하지 않을 것으로 예상합니다.급등하는 상태에서 보다 합리적인 상태로 돌아올 것이며, 그 과정에서 조정이 이루어질 것입니다.

예를 들어, 원래 1위안에 팔리던 칩이 지금은 10위안에 팔린다고 가정해 봅시다. 1위안에서 10센트로 바로 떨어지는 것이 아니라, 10위안에서 약 1위안으로 되돌아오는 것입니다. 이 과정에서 80센트나 90센트까지 오를 수도 있습니다. 시장 조정 과정은 분명히 존재하지만, 50센트, 1위안, 또는 10센트 수준까지 떨어지지는 않습니다.

하지만 여기에 문제가 있습니다. 높은 가격에 칩을 인수했다면, 적절한 시점에 그 칩을 매도해야 한다는 점을 명심해야 합니다. 높은 가격에 인수했으니까요. 만약 가격이 1달러라는 합리적인 수준이라면 큰 문제는 아니라고 생각합니다. 과감한 계획과 일정을 세워도 괜찮을 것 같습니다.

소비자 가전 및 로봇공학에 관하여

Q: 현재 국내 가전 브랜드와 로봇 산업이 폭발적인 성장을 경험하고 있습니다. 이러한 추세에 대해 어떻게 생각하시나요?

리류치: 사실, 2017년 초에 저희는 중소 규모 핵심 고객을 대상으로 원스톱 배송 서비스를 제공하는 데 집중했습니다. 이것이 저희의 전략적 포지셔닝입니다. 당시 저희는 간단한 판단을 내렸습니다.5G와 인터넷의 폭발적인 성장과 함께 새로운 인터넷 하드웨어 기업들이 폭발적으로 증가할 것이라는 예측은 당시에는 너무 앞선 생각이라 명확하게 내다보지 못했습니다.하지만 당시 우리는 조금 더 장기적인 관점을 가지고 있었기 때문에 그러한 결정을 내렸습니다.

오늘날 이러한 판단은 데이터로 입증되었습니다. 많은 기업들이 3~5년 만에 10배, 심지어 100배까지 성장했습니다. 이러한 가치를 어떻게 활용할 수 있을까요? 초기 단계부터 시작하여 전체 라이프사이클에 걸쳐 서비스를 제공함으로써 기업 성장이 가져오는 가치를 어떻게 누릴 수 있을까요? 첫째, 더욱 전문적인 공급망 서비스를 제공하는 것입니다. 둘째, 공급망에 대한 더 나은 계획과 기대치를 설정해야 합니다. 공급망을 효과적으로 계획한다면 진정으로 전체 라이프사이클에 걸쳐 서비스를 제공할 수 있습니다. 셋째, 산업 사슬을 개방하고 생산까지 확장하여 중소 사용자에게 더 많은 가치를 제공해야 합니다. 이것이 바로 생산 및 제조입니다.

질문: 이번 소비자 가전 및 로봇 산업의 집단 감염 사태가 하위 기업들의 구매 행태에 어떤 변화를 가져왔습니까? 그리고 공급망 순환 고리 측면에서 이전과 어떤 차이점이 있습니까?

리류치: 중장기적으로 매우 큰 변화가 있을 것입니다. 첫째, 원스톱 공급이 미래의 대세가 될 것입니다. 둘째, 이러한 신생 하드웨어 기업들은 대부분 1990년대생으로, 공급망과 제조에 대한 지식이 부족한 젊은 세대입니다. 따라서 외부의 전문 공급망 회사와 제조 회사의 전문적인 서비스를 반드시 필요로 합니다.

저는 이러한 전문 서비스가 원스톱이어야 한다고 생각합니다. 즉, 원스톱 장비, 원스톱 제조, 원스톱 공급 및 제조를 모두 포함해야 합니다. 이것이 향후 해당 사용자 그룹의 표준 서비스가 될 것이라고 생각합니다. 이는 단일 제품에 대해 사용자를 여러 단계로 나누었던 기존 개념과는 완전히 다릅니다.

저는 모든 사람이 이 변화를 인식해야 한다고 생각합니다. 이것이야말로 미래를 위한 필수적인 변화입니다.따라서 저희는 하드 시티가 고객에게 제공하는 것은 원스톱 부품 제조 서비스, 즉 새로운 공급 방식이라고 생각합니다.

Q: 자동차나 휴대폰과 비교했을 때, 반도체 산업은 훨씬 더 세분화되어 있고 개인 맞춤형인 경향이 있습니다. 이러한 특성이 공급망 관리에 어떤 어려움을 야기합니까?

리류치: 첫 번째 큰 원칙은 우리가 항상 스스로에게 '데이터 기반 회사'라고 되뇌인다는 것입니다. 우리가 하는 일은 다양한 서비스를 제공하는 것이지만, 본질적으로는 서로 다른 프로젝트와 산업에 내재된 공통적인 논리를 추출하는 것입니다.이 업계에서는 기본적이고 공통적인 논리를 살펴보고 이러한 논리를 표준화합니다.추출된 로직을 표준화하고 이 서비스와 함께 제공하면 작업 부담이 크게 줄어듭니다.

이론적으로, 고객이 프로젝트를 의뢰할 때, 저는 그 프로젝트가 휴대폰 관련인지, 자동차 관련인지, 또는 어떤 종류의 프로젝트인지 사전에 알지 못합니다. 그렇다면 어떻게 분석하고, 평가하고, 어떤 논리를 사용하여 이 단계에서 어떤 서비스가 필요한지 판단할 수 있을까요? 이는 추적 가능한 근본적인 논리입니다. 이 근본적인 논리를 파악함으로써, 저는 그에 맞는 서비스를 제공할 수 있습니다. 프로젝트의 초기 단계와 성숙 단계 모두에서, 각 단계에 상응하는 근본적인 논리가 존재합니다. 이를 추출하고 처리하여 전문적인 서비스를 제공하는 것은 매우 쉽습니다.

요컨대, 어떤 업종에 종사하시든, 어떤 모습이시든 상관없이, 방금 말씀드린 논리를 적용하여 전문적인 서비스를 제공해 드립니다.제게 필요한 것은 기본적인 디지털 및 논리적 작업을 잘 수행하고, 산업 관련 지식을 제 지식 기반에 통합하여 전문적인 서비스를 제공하는 것입니다.

질문: 중소 제조업체의 지적 수준은 어느 정도입니까? 저희 아이디어를 지지해 주실 수 있습니까?

리류치: 디지털 드라이브는 두 가지 수준으로 이해합니다.첫 번째 단계에서는 데이터 기반 방법을 사용하여 복잡하고 개인적인 여러 가지 요소를 표준화된 것으로 바꿀 수 있습니다.디지털화 이후에는 매우 우수한 제품을 생산할 수 있습니다.둘째, 상위 및 하위 사용자에게 이러한 데이터 활용 기능을 제공하여 더 나은 의사 결정을 내리고, 더 효율적으로 운영하며, 효율성을 향상시킬 수 있도록 해야 합니다.첫 번째 단계는 이러한 데이터 기능을 활용하여 디지털 공급망과 제조 시스템을 구축하는 것이라고 생각합니다. 사용자 입장에서는 양질의 제품을 받을 수 있게 되면 좋을 것이고, 공급망 측면에서는 더 나은 의사결정을 내릴 수 있게 되면 좋을 것입니다.

다시 말해, 사용자들에게 더 나은 의사결정을 내릴 수 있도록 아직 도움을 드리지 못했습니다. 다음 단계에서 그 부분을 집중적으로 다룰 예정입니다. 현재 제가 하고 있는 일의 핵심은 첫 번째 단계입니다. 따라서 이 단계에서는 고객에게 필요한 디지털 역량이 그리 많지 않습니다. 두 번째 단계에서는 필요하겠지만, 고도의 디지털 기술이 요구되지는 않을 것입니다. 저는 시스템과 도구를 고객에게 제공하여 시스템 및 데이터 활용 능력을 향상시키는 데 도움을 드리고 있습니다.

하드 시티 소개

Q: 하드 시티는 디지털화 및 인텔리전팅 과정에서 문제나 어려움을 겪은 적이 있습니까?

리류치: 우리는 우리만의 속도로 나아가고 있습니다. 분명 어려움은 있고 앞으로도 계속될 것입니다. 예를 들어, 몇 가지 디지털화 문제가 그렇습니다.첫 번째는 공급업체의 모든 자원을 디지털화하는 것입니다.우리 산업의 디지털화는 나름의 어려움을 안고 있습니다.둘째, 이 산업 분야의 제품을 디지털화해야 합니다.모든 SPO는 디지털 전환을 거쳐야 합니다.셋째, 업계의 지식 기반이 되어야 합니다.예를 들어, 각 산업 분야에서 02, 06, 03, 25V와 같은 가장 작은 데이터 단위는 무엇을 의미할까요? 이러한 단어들은 무엇을 뜻할까요? 이러한 정보를 업계 전문가들이 소유한 지식 기반으로 만들어야 합니다. 또한, 자체적인 알고리즘이 필요합니다.넷째, 제조 측면에서 공장은 디지털 전환을 거쳐야 합니다.그래야만 공장의 생산 능력과 생산 계획을 알 수 있습니다. 이는 부차적인 문제입니다.

저희는 본사에 DSMS 시스템을 구축했습니다. 첫 번째 D는 설계(Design), S는 공급(Supply), M은 제조(Manufacturing), 그리고 마지막 S는 서비스 및 시스템(Service and System)을 의미합니다. 하드웨어 설계부터 기기 공급, 생산 및 제조에 이르기까지 모든 과정을 자체 시스템으로 관리하고 있습니다. 저희는 이 모든 과정을 디지털화하여 DSMS의 디지털 방식을 통해 서비스와 시스템을 제공하고자 합니다. 따라서 이 내부 시스템은 지속적인 업그레이드와 개선이 필요한 핵심 요소입니다.

우리의 디지털화는 공급망의 디지털화, 생산 및 제조의 디지털화, 내부 디지털 전환 관리 시스템(DSMS)의 디지털화, 그리고 궁극적으로 우리 고유의 디지털 역량 구축을 의미합니다. 이러한 부분들은 어려운 과제이며, 우리가 지속적으로 해결해 나가야 할 과제라고 생각합니다.

Q: 하드 시티의 상반기 매출이 예상치를 뛰어넘었습니다. 또한 이전 인터뷰에서 하반기 매출은 작년 동기 대비 두 배 이상 증가할 것으로 예상한다고 말씀하셨는데, 이러한 매출 성장은 주로 어떤 사업 부문에서 비롯된 것입니까?

리류치: 지난해 말 연간 계획을 수립할 때 성장 목표를 약 130%로 설정했습니다. 올해 하반기에는 전년 동기 대비 200% 성장을 달성하여 예상치를 뛰어넘었습니다. 이후 성장 요인에 대해서도 검토해 보았습니다.

몇 가지 이유가 있습니다.첫째, 흐름에 몸을 맡기고 일을 제대로 하세요.온라인 등을 포함한 이러한 주요 이점들은 우리에게 도움이 됩니다. 왜냐하면 우리는 그 순환 주기에 맞춰 행동했기 때문입니다. 우리는 이 추세를 제대로 파악했습니다. 이것이 가장 중요한 이유입니다.

둘째, 당사의 원스톱 공급망 역량이 확장되기 시작했습니다.당사의 제품은 공급망 역량, 제조 역량, 그리고 내부 조직을 모두 포괄합니다. 이러한 역량들이 규모의 경제에 도달했다고 생각합니다.

셋째, 당사의 원스톱 서비스 브랜드 평판이 업계 내에서 형성되었습니다.이러한 유기적인 성장과 브랜드 커뮤니케이션은 점점 더 많은 고객에게 전달되고 있으며, 이는 우리에게 큰 영향을 미치고 있습니다.

요약하자면, 저희 분석은 세 가지 이유에서 나온 것입니다. 첫째, 주요 트렌드가 옳습니다. 둘째, 프런트엔드에서 개발된 제품은 이미 규모 확장이 완료되었습니다. 셋째, 브랜드 효과가 서서히 나타났습니다.

Q: 하드 시티 개발 과정에서, 초기에 전자상거래를 활용하여 상하위 기업을 연결하는 방식이 원래 기기 분야에서는 실현 불가능하다는 점이 발견되었습니다. 이러한 "실현 불가능성"의 원인은 무엇이라고 생각하십니까?

리류치: 저희는 2016년 3월에 플랫폼을 출시했습니다. 약 6개월 후 검토를 해보니 문제가 하나 발견됐습니다. 단순한 플랫폼과 전자상거래 기능은 사용자에게 제공하는 가치가 너무 적다는 것이었습니다. 그래서 저희는 플랫폼을 완전히 새롭게 바꾸었습니다.

우리는 업계에서 고객에게 충분한 가치를 제공하고 사용자가 그에 상응하는 기대를 가질 때 비로소 비즈니스 모델이 진정으로 가치 있다고 믿습니다.이것이 우리의 원래 판단이었기에, 우리는 변화를 단행했습니다.

근본적으로 어떻게 변화했나요? 단순한 매칭 거래, 즉 전자상거래 거래에서 기업에 도움이 되는 방식으로 수출되는 원스톱 심층 공급망 관리 방식으로 발전했습니다. 공급망은 단일 제품부터 전체 서비스 수명 주기까지 포괄합니다. 저는 이것이 사용자에게 가치 있다고 생각하여 이 방향으로 개발을 시작했습니다.

Q: 이러한 공급망 역량 강화로 인해 외부에서는 하드 시티가 심판이자 운동선수라는 인식을 갖게 될까요?

리류치: 저희는 거의 자율 운영 방식을 채택하고 있습니다. 고객 주문은 모두 저희에게 전달되며 고객에게 직접 전달되지 않습니다. 저희는 심판 역할을 하는 것이 아니라 선수 역할을 합니다.

저희는 내부적으로 더욱 심층적인 서비스를 제공합니다. 생태계 내에서 다양한 서비스를 제공하는 기업들을 유치할 것입니다. 예를 들어, 공급 능력을 갖추고 있다면 협력할 수 있습니다. FBA(아마존 풀필먼트) 창고를 구축하면 공급업체는 저희 창고로 상품을 입고하고, 귀사의 유통 채널을 활용하며, 저희는 귀사의 판매를 지원할 것입니다. 솔루션 역량을 보유하고 있다면, 저희 협력 생태계 내 기업들에게 솔루션 설계 서비스를 제공할 수도 있습니다. 이는 전혀 문제가 되지 않습니다. 저희의 핵심 사업은 차별화된 서비스 제공에 있습니다.

Q: 공급망 역량 강화와 디지털 제조는 하드 시티가 점점 더 "무거워진다"는 것을 의미합니까? 이러한 변화의 비용 효율성에 대해 어떻게 생각하십니까?

리류치: 네, 저희도 점점 더 "힘든" 일을 많이 하고 있지만, 당신처럼 저희도 그 "힘든"이라는 단어를 따옴표 안에 넣어 표현하고 있습니다.첫째, 전자상거래든 매칭이든, 이처럼 단순하고 가벼운 방식은 산업 인터넷에서는 통하지 않습니다. 사용자들은 깊이 있는 가치를 담은 입력을 원합니다.즉, 그는 단순한 매매 이상의 것, 체계적인 서비스를 필요로 한다는 뜻입니다.

둘째, "무거운"이라는 단어를 따옴표로 묶은 이유는 우리가 복잡한 것들을 표준화하는 방법을 연구하고 있기 때문입니다.우리는 먼저 복잡한 것들을 표준화한 다음, 알고리즘을 사용하여 그것들을 디지털화하고 지능화해야 합니다. 더 무거워지는 과정에서 다시 가벼워지는 것입니다. 이것이 우리가 해야 할 일입니다.

셋째, 이는 사용자의 핵심적인 요구를 충족시키기 위함입니다.게다가 이러한 핵심적인 요구 사항은 다른 업체가 충족할 수 없고, 플랫폼 기업만이 해낼 수 있습니다. 예를 들어 샘플 교정은 회사에서 직접 해야 하므로 부담이 큽니다. 하지만 동시에 디지털 전환을 통해 효율성을 높이고 기존 방식보다 훨씬 간편하게 만들어야 합니다.

요약하자면, 첫째, 무엇을 강조해야 할지 집중해야 합니다. 이것이 바로 가치의 핵심입니다. 둘째, 간결해야 할 때는 정말 간결해야 합니다. 기존 방식과는 달리 디지털 알고리즘의 능력을 활용하여 간결하게 만들어야 합니다. 이것이 바로 저희의 전반적인 논리입니다.

Q: 저희 온라인 PCBA 공장처럼 공급망을 강화할 뿐만 아니라 제조 서비스까지 제공하는 경우, 이 산업 분야의 위험도 하드 시티가 부담하게 되는 건가요?

리류치: 어떤 종류의 위험인가요?

Q: 예를 들어, 하드 시티는 한편으로는 공급망의 상류 및 하류 통합을 제공하고, 다른 한편으로는 제조 산업에 진출하여 모든 측면에서 노력을 기울일 것입니다. 이러한 전략에는 어떤 위험이 따를까요?

리류치: 아주 좋은 질문입니다.우선, 저희의 생산 활동은 본질적으로 고객의 강력한 수요에 의해 좌우됩니다.많은 고객들이 저희 원스톱 공급망을 통해 자재를 구매해 주셨는데, 작년 말부터는 칩 ​​및 스마트 기기 제조 공정 지원에 대한 문의가 점점 늘어나고 있습니다. 고객들은 원스톱 부품 공급이 전체 공급망에서 가장 어렵고 시간이 오래 걸리는 부분이라고 생각하기 때문입니다. 이처럼 어렵고 시간이 오래 걸리는 작업을 이미 완벽하게 처리해 놓았으니, 더 쉽고 간편한 작업도 마찬가지로 처리할 수 있지 않을까 하는 것입니다. 이렇게 하면 생산 및 가공을 위해 별도의 공장을 찾아 헤맬 필요가 없어집니다. 게다가 공장을 찾는 데는 많은 시간과 문제가 따르지만, 저희는 이러한 과정을 매우 간편하게 처리할 수 있습니다. 따라서 원스톱 생산에 대한 수요가 매우 높습니다.

둘째, 평가 과정에서 제조 산업은 비교적 성숙한 분야이며, 업계의 기술적 난제에 직면하지 않는다는 것을 발견했습니다.공장을 설립할 때 위험은 충분한 주문량을 확보할 수 있는지, 그리고 생산 관리를 도울 숙련된 인력을 확보할 수 있는지에 달려 있습니다. 이 두 가지에 문제가 없다면 공장 설립 위험은 비교적 낮습니다.

저희는 이미 많은 사용자를 확보하고 있기 때문에 공장을 열 때 새로운 사용자를 확보할 필요가 없다고 판단했고, 따라서 이 부분에서는 위험 부담이 없다고 생각했습니다. 숙련된 팀을 구성하는 데 있어서는 전문가를 채용합니다. 업계 전문가들을 고용하여 제조를 맡기고, 여기에 저희의 디지털 및 표준화 역량을 더해 완전한 전환을 이루어낼 것입니다. 따라서 제 생각에는 공장 확장은 매우 간단한 일이며 위험 부담도 크지 않습니다.

Q: 사실 전자 부품을 구매할 수 있는 플랫폼은 많습니다. 하드 시티의 가장 독특한 점과 핵심 경쟁력은 무엇이라고 생각하십니까?

리류치: 크게 두 가지가 있습니다. 첫째, 제가 담당하는 고객은 신생 하드웨어 회사들입니다. 이 고객들은 하드웨어 회사에서 가장 가치 있는 고객들이며, 미래의 하드웨어 회사를 대표하는 기업들이기도 합니다.

둘째, 당사는 전체 솔루션 처리, 구성 요소 공급, 전체 프로젝트의 공급망 계획을 포함하는 원스톱 구성 요소 제공 업체입니다. 이것이 바로 당사와 차별화되는 점입니다.요약하자면, 첫째, 제가 서비스를 제공하는 사용자층이 다릅니다. 둘째, 제가 제공하는 공급망 방식도 다릅니다.

질문: 전자 부품 조달 산업을 장악할 기회가 있을 거라고 생각하십니까?

리류치: 제 생각에는 업계에서 특히 규모가 큰 기업이 하나 있을 수는 있겠지만, 업계 자체가 매우 복잡하기 때문에 그 기업이 세계를 지배할 수는 없을 것입니다.

이 업계에는 원스톱 공급과 생산 및 배송을 연결하는 거대 기업이 하나 있을 것이고, 같은 방향을 지향하지만 규모는 더 작은 기업들이 두세 개 있을 것이다. 또한 다양한 분야에서 비교적 전문성을 갖춘 기업들도 다수 존재할 것이다.이 회사들 모두 훌륭한 회사로 성장할 수 있지만, 규모는 모두 다를 수 있습니다.

상장 기준으로 보면 이 산업에서 20개 이상의 상장 기업이 나올 수 있을 것 같은데, 선두 기업은 시가총액이 30억 원을 넘을 가능성이 높습니다. 그 뒤를 잇는 기업들은 50억 원이나 10억 원 정도일 것이고, 더 아래로는 수십억 원에서 100억 원 정도 규모의 기업들이 있을 것으로 예상됩니다. 아마도 이 정도가 제 생각일 겁니다.

Q: 마지막 질문입니다. 일부 투자자들은 대부분의 B2B 창업 프로젝트가 높은 총이익, 높은 매출, 그리고 대규모 생산이라는 세 가지 목표를 동시에 달성하기 어렵다는 의견을 제시했습니다. 이 세 가지를 모두 충족하는 것은 불가능하다는 것입니다. 이러한 견해에 동의하십니까?

리류치: 상대적으로 높은 매출총이익, 높은 매출액, 그리고 대규모 사업. 이론적으로는 이 의견에 동의합니다. 하지만 절대적인 진리라고는 생각하지 않습니다. 이 업계에서는 상대적으로 높은 매출총이익, 높은 매출액, 그리고 대규모 사업을 동시에 달성하는 것이 가능합니다.

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