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作者 |張家豪

全球核心材料短缺問題持續存在。汽車製造業、混凝土產業和電子產品製造業…都受到了嚴重影響。

儘管台積電、英特爾和三星都在大力投資擴建和新建晶片代工廠，但正如英特爾執行長蓋爾辛格所指出的，這些投資需要時間，至少需要數月甚至數年才能投入生產。

聚焦核心短缺和消費電子產品相關問題，《資本偵探》對電子產業數位化供應鏈及智慧製造平台「硬城」CEO李柳奇進行了獨家專訪。

他認為，目前晶片供應的整體情勢並未大幅改善，但出現了一些細微的變化。例如，手機產業的訂單量已經開始下降，對手機晶片的需求有所緩解。大多數晶片仍處於產能與需求不平衡的狀態。

然而，身處寒冷的冬天並不意味著我們應該停止對未來保持樂觀。

李柳奇表示：「我對中國晶片的崛起非常樂觀。」他指出，從地理上看，晶片研發的重心正從歐美、日本、韓國轉向中國；從時間上看，從2020年開始，未來20到30年將是中國晶片崛起的時期。 「在國產化方面，外國的封鎖造成了諸多困難，短期內對國產晶片來說無疑是痛苦的，但從長遠來看，這卻是絕佳的發展機會。”

這一崛起的具體路徑是什麼？國內晶片替換將走向何方？ 「總的來說，我認為方向必須是循序漸進的，從低端到中端，再到高端。此外，還要在設計、設備、生產和供應這三個維度上取得突破。”

除了那些備受矚目的巨頭企業之外，李柳奇認為中小企業也特別重要。在應對這波核心晶片短缺的過程中，一方面，他們必須積極尋找國內晶片品牌來取代缺貨晶片；另一方面，他們必須做好供應鏈規劃。供應鏈層面的規劃是推動整個產業鏈優化的重要一環。

Hard City的目標是晶片供應鏈，希望為業界提供一站式元件製造服務。 「我認為這種（一站式供應）未來將成為這類用戶的標準服務。這與以往將產品用戶劃分成多個層級的理念截然不同。”

整體而言，核心晶片短缺浪潮一方面導致生產停滯，其影響持續蔓延至全球；另一方面，也為晶片領域提供了一個思考產業鏈優化可能性的契機，尤其對於國產晶片而言更是如此。除了技術研發之外，中國企業如何制定更完善的計劃，如何使國內供應鏈體系更加健康有序，這些都是在克服核心晶片短缺和技術封鎖浪潮、真正實現國產替代的過程中需要不斷思考的問題。

以下是首都偵探社整理的訪談紀錄：

關於缺失核心

Q：近期晶片供應方面是否有任何新的進展？核心晶片短缺的趨勢是否有任何緩解跡象？

李柳奇：整體情勢沒有太大改善，但微觀層面上出現了一些變化。例如手機產業的訂單量開始下降，對手機晶片的需求有所緩解。就價格本身而言，我們判斷7月至9月期間，許多晶片的價格將處於波動不定的狀態，並已觸頂。部分材料的價格在此期間可能會下降。但整體情況並未好轉太多。汽車領域的晶片，以及大多數晶片，仍然處於產能與需求不平衡的狀態。

Q：核心元件短缺潮對產業內的中小型新創公司影響尤為明顯。您之前也提到過，郭硬城專注於服務中小型硬體新企業。那麼，您認為中小型新創公司該如何應對這場危機呢？

李柳奇：我們將中小企業分為兩大類。第一類是技術含量較高的新興硬體企業。第二類是技術含量較低的通用產品企業。例如，對於一般消費品而言，競爭主要集中在價格上，這類企業的生產方式較為傳統。當市場缺口較大時，這兩類企業的表現卻截然不同。

第一類具有技術含量的新型硬體公司，由於在硬體設計、技術和通路方面擁有核心競爭力，因此其硬體產品毛利率較高。因此，它們還可以提供通路溢價或技術溢價。

這些公司越是變得傑出，因為晶片價格上漲後仍可賣出去，其毛利可以抵銷晶片這部分價格的上漲。例如，如果毛利率為 70%，即使晶片價格上漲到 20% 或 30%，仍然會有毛利率，因此可以很好地保證產品產量和銷售量。

另一種情況下，其毛利率可能只有20%到30%。如果晶片價格上漲20%，則可能出現虧損。沒有利潤，就無法進貨，這將影響其採購和銷售。

從獲利角度來看，Hard City服務的大多數新興硬體公司實際上都經營得相當不錯。剔除研發環節後，這些新興硬體公司的產品銷售反而較好。而一些技術含量低的公司則處境艱難，不得不停止採購晶片。

那麼，他們是如何度過這場危機的呢？首先，改善供應鏈規劃我可以提前製定供應鏈計劃並儲備庫存。其次，生產國產替代品，如果進口品牌缺貨，我們就得用國產品牌來替代。我們目前服務的客戶在這兩個領域都做得比較好。

Q：有一種觀點認為，全球核心晶片短缺和國外技術封鎖實際上有利於晶片國產化。根據朱格拉週期理論，未來十年可能是國內晶片產業的黃金發展期。您如何看待這種觀點？

李柳奇：我非常同意這一點，並且對中國晶片的崛起非常樂觀。不同之處在於，首先，我認為中國晶片的下一次崛起需要的不是十年，而是三十年。其次，就國產化而言，外國封鎖造成了許多困難。短期內對國產晶片來說無疑是痛苦的，但從長遠來看，這卻是絕佳的發展機會。

首先，由於進口晶片被國產晶片取代，需要經歷一個從選型、認證到實際量產的整個替換週期。對於眾多硬體企業和供應鏈企業而言，這是一個耗時且耗力且難度極高的週期，也是一個痛苦的階段。但一旦度過這個階段，大量國產晶片企業將湧入新產品市場，未來的量產也必將屬於他們。這是進口品牌所不具備的機會。一旦進入市場，這塊市場就屬於你。

其次，核心晶片短缺和國外封鎖在某種程度上加速了我剛才提到的進程，這對國產晶片來說是一個絕佳的機會。你的對手逼你前進，你的步伐必須非常快，是之前的3到5倍。從半導體崛起的歷史和進程來看，歐美半導體的崛起基本上是從1960年代到2000年，只有短短30年。而日本、韓國和台灣的崛起則是從1990年代到2020年，這也是日韓台晶片崛起的30年。至於中國，我認為從2020年開始，接下來的20到30年將是中國晶片產業崛起的時期。

總的來說，首先，從晶片產業發展的歷史地域和週期來看，我認為晶片產業的發源地已經從歐洲、美國、日本和韓國轉移到了中國。其次，晶片產業的周期與一般消費品不同，它並非五年或十年就能結束，我認為其周期應該是二十年、三十年甚至更長。

Q：為什麼核心零件短缺對你來說是件好事？

李六奇：首先，核心零件短缺將導致供應鏈計畫不斷升級。其次，對國產晶片的需求日益增長。第三，對效率的要求越來越高，包括資訊處理能力和資料處理能力。

綜上所述，這三點可以加速很多事情的進程：線下轉移速度加快；單一產品的供應鏈加速發展為整體交付的供應鏈；計劃要求越來越高，以前的臨時採購變成了有計劃的採購。

因此，核心產品短缺的浪潮從長遠來看是有利的。

此外，新興硬體公司的核心競爭力在於技術、品牌和通路，因此在銷售過程中能獲得較高的毛利率。一旦出現核心部件短缺和市場波動，我們認為這是一個考驗。只有具備供應鏈能力和市場競爭力才能生存，否則就會被市場淘汰。這些新興硬體公司恰恰具備這種能力，我們與他們合作，可以幫助他們更好地生存。在市場淘汰的過程中，他們生存下來並成為市場份額更大的實力企業，這對他們來說也是有利的。

Q：您之前在一次訪談中提到，「晶片週期之間存在熵增，缺貨也是消除這種熵增的過程。」您能詳細解釋一下這個想法嗎？

李六奇：當一個產業發展到相對穩定的階段後，必然會產生一定的慣性和熵增。例如，該行業對供應鏈規劃的意識會越來越淡漠，規劃水平也會越來越差。因此，當供應鏈出現波動時，潛在問題必然會爆發。

首先，例如，產品可能根本無法生產或銷售。其次，在產業鏈中，它依賴原有的供應鏈系統。例如，如果我買賣現貨商品，單一產品的交易就能滿足市場需求，之後就沒有更多需求。但這會造成內部熵增，阻礙其追求更有效率、更優質的服務。第三，就效率和數位化本身而言，傳統供應鏈系統對自身的數位化能力、資訊處理能力和永續發展能力追求不足。這種情況阻礙了整個晶片流通環節的數位化和智慧化進程。

但核心部件缺失後，這些問題就會暴露出來。例如，原晶片工廠會梳理供應鏈體系中存在的問題；流通環節也會考慮如何進一步優化；使用者也會反思先前依賴的所謂「良好」供應鏈體係是否合理健康，如何應對未來不可預測的風險，以及應該做好哪些準備。這個過程就是消除熵的過程。

本質上穩定的事物會在行業中造成慣性，並導致熵的大量增加。一旦問題出現並暴露出來，產業鏈上的上游、中游和下游都會對此進行反思。這個過程必須是一個優化過程。這是一個消除熵的過程。這大概就是他們的邏輯吧。

Q：依您判斷，國產晶片的未來在哪裡？

李柳琪：我先簡單說幾句。首先，中國晶片與國際領先晶片之間存在巨大差異。我們必須認識到這種差異。在最先進的技術領域，差距大約在20年左右。但如果中國加速發展，很難說差距能否縮小到10年。但我們首先必須承認它的存在。

其次，我們大量的中低階晶片已經接近甚至達到國際水平，在某些方面甚至超越了國際水平。這就是我們看到的希望。

第三，我們預測整體趨勢是從低端到中端，再到高端的過程。國內替代首先從低端市場開始，這部分市場基本上佔了70%到80%的份額。然後我們將大量進軍中端市場。在中端市場，我們已經從普通晶片擴展到微控制器（MCU），再到一些類比晶片。在這個領域，我們不斷蠶食進口晶片的市場份額。

第四，晶片產業不僅僅是銷售和生產之間的關係，它通常涉及三個環節：晶片設計、晶片生產加工以及晶片相關設備的生產。因此，我們將同時從這三個面向建立供應鏈。總的來說，我認為發展方向必須是循序漸進的，從低端到中端，再到高端。此外，還要在設計、設備、生產和供應這三個維度上取得突破。

Q：在這次核心零件短缺潮中，許多客戶反映原廠和代工廠不遵守商業道德，沒有合約精神。您認為這個問題可以透過Hard City提供的平台解決嗎？

李柳琪：首先，讓我糾正這裡的訊息。第一，真正的晶片廠商都是有道德的，99%都是。第二，原廠廠商不願意看到價格暴漲暴跌，也不願意看到不道德的事情發生。第三，原廠廠商不願意做這些事，消費者也不願意做這些事，平台卻能做這些事，這是為什麼呢？

在流通過程中，代理商、分銷商等擴大了價格調整的範圍。尤其是一些商家故意投機囤積商品，進一步拉高價格，甚至惡意提高價格。讓原始製造商和真正優秀的一線代理商看到終端的需求有多大，這需要在數位化方面做得更好。

此外，原始設備製造商和一級代理商可以更及時、更全面地獲取前沿數據，而無需完全依賴不對稱的市場資訊進行決策。這是對供應方而言的益處。對用戶方而言也是如此。我們可以及時、無損地將原始設備製造商和一級代理商的數據同步給最終用戶，使其了解真實的產能、需求和市場狀況。

該平台主要實現兩項功能。首先，它提供上下游數據的即時更新。其次，它將數據視覺化。平台的數據必須更容易被上下游用戶看到，這才是平台的價值。我認為，隨著平台規模和資料量的不斷擴大，我們資訊的對稱性、資料的對稱性以及決策的科學性都會持續提升，未來資料暴漲暴跌的情況也會減少。

問：您剛才提到，一方面，該平台連接了原有的供給側；另一方面，它可以直接接觸到需求側。供需關係會波動。當供給不足時，上游擴張超過平衡點，就會出現供給過剩。從長遠來看，您認為未來晶片的供需關係會是怎樣的？

李六奇：整體而言，晶片產業是一個非常特殊的產業。從長遠來看，供需相對平衡，甚至供應小於需求。在晶片產業，90%的訂單都需要客戶先制定計劃，然後再向原廠下單。原廠通常需要六週、八週甚至十週的時間才能將產品交付給客戶。在全球範圍內，很少有產業採用這種模式。在大多數行業，你可以用錢購買商品。

但晶片產業非常特殊，它實際上是期貨業。為什麼？這是因為原晶片工廠在這裡的供貨控製做得很好。所以從長遠來看，過了均衡點之後，我們認為不會出現大規模的供過於求的情況。它將從飆升狀態回歸到更理性的狀態，中間會有一個調整過程。

例如，一塊晶片最初售價一元，現在可能賣十元。它的價格不會直接從一元跌到十分，而是會從十分回落到一元左右。在這個過程中，它的價格可能會漲到八十分或九十分。市場必然會有一個調整的過程，但它不會跌到五十分、一元或十分的地步。

但這裡有個問題。如果你在高位買入這枚籌碼，我認為你必須在合適的時機賣出，因為你是在高位買入的。如果最終成交價定在合理的1美元，我認為這不是什麼大問題。我認為你可以大膽地制定計劃和時間表。

關於消費性電子產品和機器人技術

Q：目前，國內消費電子品牌和機器人產業正經歷爆炸性成長。您如何看待這股趨勢？

李柳琪：其實，在2017年初，我們就將自身定位為專門服務中小核心用戶，並為他們提供一站式配送服務。這就是我們的策略定位。當時我們有一個很簡單的判斷，隨著5G和網路的爆炸性發展，網路硬體公司也必將迎來爆炸性成長。當時我的判斷還不夠準確，所以現在下結論還太早。但當時我們還是著眼於更長遠的未來，所以才做出了這樣的決定。

如今，數據證實了這個判斷。許多此類公司在三到五年內實現了十倍甚至百倍的成長。如何利用這種價值？如何從早期階段入手，服務其整個生命週期，從而享受到公司成長帶來的價值？首先，要提供更專業的供應鏈服務。其次，要製定更完善的計畫和預期。如果我們能夠更好地規劃供應鏈，就能真正服務其整個生命週期。第三，要開放產業鏈，將其延伸至生產環節，為中小用戶創造更多價值。這就是生產製造環節。

問：此次疫情對消費性電子和機器人產業的下游企業採購行為產生了哪些影響？在供應鏈流通環節，與疫情前有哪些不同？

李柳琪：中長期來看，將會發生很大的變化。首先，一站式供應鏈必然是未來的發展方向。其次，這些新興的硬體企業基本上都是由一群新人組成的，他們大多是1990後，缺乏供應鏈和製造的知識。因此，他們必須有外部專業的供應鏈公司和製造公司提供專業服務。

我認為這種專業服務必須是一站式的，包括一站式設備、一站式製造、一站式供貨加製造。我認為這將成為未來這類用戶的標準服務。這與以往針對單一產品將使用者劃分為多個層級的理念截然不同。

我認為每個人都應該意識到這種變化，這是未來發展的根本變化。因此，我們認為 Hard City 為客戶提供的是一站式零件製造服務，這是一種新的交付方式。

Q：與汽車和手機產業相比，晶片產業似乎更加分散，甚至更加個人化。這對供應鏈管理提出了哪些挑戰？

李柳奇：我們始終堅持的第一大原則是，我們是一家數據驅動型公司。雖然我們提供很多服務，但我們所做的，是提取不同項目和不同行業背後共同的邏輯。在這個行業中，我們著眼於其潛在的和普遍的邏輯，並將這些邏輯標準化。我們將提取出的邏輯標準化，並透過這項服務提供給用戶，這對我們來說就變得非常輕鬆了。

理論上講，當客戶給我們一個專案時，在專案交付之前，我並不知道它是用於手機、汽車或其他什麼專案。但我該如何分析它，如何判斷它，又該運用怎樣的邏輯來判斷它在現階段需要什麼樣的服務呢？這才是可追溯的，也是背後的邏輯。透過挖掘出這個底層邏輯，我才能提供對應的服務。在爆發期和成熟期，都存在著對應的底層邏輯。提取出來，再進行處理，並提供專業的服務，就變得非常容易了。

所以，無論你身處哪個行業，無論你長什麼樣，我都會運用我剛才所說的邏輯，為你提供專業的服務。對我來說，我需要做的是把底層數字和邏輯方面的事情做好，然後將工業方面的事情融入我的知識庫中，這樣我才能提供專業的服務。

Q：中小製造業的智慧水準如何？您支持我們的觀點嗎？

李柳琪：數位化驅動，我們將其理解為兩個層次，在第一層面上，你可以使用基於數據的方法將許多複雜和個性化的事物轉化為標準化的事物。數位化之後，我們可以生產出非常好的產品。其次，將這種數據能力提供給上下游用戶，以便他們能夠做出更好的決策、更好地運作並提高效率。我認為第一階段是利用這種數據能力，實現數位化供應鏈和製造流程。對使用者而言，能夠收到優質產品固然很好；對供應鏈而言，能夠做出如此明智的決策也意義非凡。

換句話說，對於使用者而言，我還沒有幫助他們做出更好的決策。這正是我下一階段的工作重點。我現在的工作核心是第一階段。因此，在這個階段，我對客戶的數位化能力並沒有太多要求。第二階段會有，但我並不期望他們擁有高度數位化的能力。我會將系統和工具匯出給他們，幫助他們提升系統能力和資料處理能力。

關於硬城

Q：Hard City在數位化和智慧化過程中是否遇到任何問題或困難？

李柳奇：我們按自己的節奏走。肯定會有困難，困難還會持續存在。例如，一些數位化項目第一件事是實現供應商資源的全面數位化。我們產業的數位轉型也面臨自身的挑戰。其次，我們需要將這個產業的產品數位化。你們所有的SPO（供應鏈營運中心）都必須進行數位轉型。第三，你需要成為業界的知識庫。例如，每個產業中最小的資料單位，例如 02、06、03、25V，分別代表什麼？這些詞又代表什麼？你需要將它們轉化為知識庫，一個由產業專家擁有的知識庫。你需要擁有自己的演算法。第四，就製造業而言，工廠必須進行數位轉型。只有這樣你才能了解工廠的生產能力以及它的生產計畫。這只是次要因素。

我們基地已建置了一套DSMS系統。第一個D代表設計（Design），S代表供應（Supply），M代表製造（Manufacturing），最後一個S代表服務和系統（Service and System）。從硬體設計到設備供應，再到生產製造，我們建造了一套內部系統。我們希望將所有環節數位化，即以DSMS的數位化方式提供服務和系統。因此，這套內部系統也是我們需要持續升級和迭代的重點。

我們的數位轉型無非是供應鏈數位化、生產製造數位化、內部資料安全管理系統（DSMS）數位化，進而建構我們自身的數位化能力。我們認為這些都是困難點，也是我們需要持續解決的問題。

Q：Hard City上半年的營收超出預期。您先前在訪談中也提到，預計下半年營收將比去年同期翻倍以上。請問這些營收成長主要來自哪些業務？

李柳琪：去年底訂定年度計畫時，我們設定了130%左右的成長目標。今年下半年，與同期相比，我們的成長將達到200%，超出預期。之後，我們也分析了成長的原因。

原因有很多，首先，順其自然，把事情做好。包括線上管道在內，這些主要優勢對我們很有幫助，因為我們剛好做了一件符合週期性的事情。我們把握住了這個趨勢。這是最重要的原因。

其次，我們的一站式供應鏈能力已開始擴大規模。我們的產品指的是我們的供應鏈能力、生產能力以及內部組織架構。我們相信這方面已經達到了規模化水準。

第三，我們的一站式服務品牌聲譽已在圈內形成。這種有機成長和品牌傳播方式正被介紹給越來越多的客戶，這對我們產生了很大的影響。

簡而言之，我們的分析基於以下三個原因：第一，主要趨勢是正確的；第二，前端開發的產品已經實現了規模化；第三，品牌效應正在逐步顯現。

Q：在Hard City的開發過程中，我們發現最初利用電子商務將上下游企業連結起來的方式在原有設備領域並不可行。您認為造成這種「不可行」的原因是什麼？

李柳琪：我們在2016年3月推出了這個平台。大約六個月後，我們進行了評估，發現有一個問題。簡單的平台和電子商務為用戶提供的價值太低，所以我們進行了轉型。

我們認為，在一個行業中，只有當你為客戶提供足夠的價值，並且用戶對你抱有足夠的期望時，你的商業模式才能真正有價值。這是我們最初的判斷，所以我們做出了改變。

它本質上發生了哪些變化？從簡單的交易配對、電子商務交易，發展成為一站式、深度供應鏈管理模式，並以服務企業的方式出口。供應鏈涵蓋了從單一產品到其整個服務生命週期的各個環節。我認為這對用戶來說很有價值，所以我們開始朝著這個方向努力。

Q：這種供應鏈賦權是否會讓外界認為 Hard City 既是裁判又是運動員？

李柳奇：我們採取的是一種準自主運作的方式。所有客戶的訂單都下達給我們，而不是下達給客戶。我們在這裡不扮演裁判的角色，我們比較像是運動員的角色。

我們提供更深層的內部服務。我們會引入生態系中提供不同服務的公司。例如，如果您具備供貨能力，我們將與您合作。例如，如果我們搭建一個亞馬遜物流（FBA）倉庫，供應商會將貨物補貨到我的倉庫，利用您的通路能力，而我將幫助您銷售貨物。如果您具備解決方案能力，您可以加入我們，為我們合作生態系統中的公司提供解決方案設計服務。這完全沒問題。本質上，我們所做的就是差異化服務。

Q：供應鏈賦能和數位化製造是否意味著哈德城變得越來越「重」？您如何看待此事的成本效益？

李柳奇：是的，我們做的「重」工作越來越多，但我們像你們一樣，把「重」這個字加上了引號。首先，無論是電子商務還是婚戀交友，這種簡單輕量的方法在工業互聯網中行不通。使用者需要的是具有深度價值的輸入，這意味著他需​​要的不只是買賣，他需要的是系統化的服務。

其次，我們為「沉重的」加上引號，因為我們所做的是如何將複雜的事物標準化。我們首先必須將複雜事物標準化，然後利用演算法使其數位化和智慧化。在變得沉重的過程中，它最終會變得輕盈。這就是我們必須做的。

第三，這是為了滿足使用者的核心需求。此外，這項核心需求無法由他人滿足，只有平台公司才能做到。例如，樣品打樣必須由公司完成，因此這項工作量很大。但同時，我也需要將其數位化改造，以提高效率，使其比傳統方式更方便。

總而言之，首先，你必須注意應該強調什麼。這才是價值的展現。其次，該輕量化的時候就必須輕量化。你必須利用數位演算法的能力來簡化流程，這與傳統方法截然不同。這就是我們的整體邏輯。

Q：例如我們的線上PCBA工廠，它不僅賦能供應鏈，還提供製造服務。這是否意味著Hard City也將承擔該產業的風險？

李柳琪：這是什麼樣的風險？

Q：例如，Hard City一方面將提供供應鏈上下游整合，另一方面將進入製造業並全方位佈局。這會帶來一定的風險嗎？

李柳琪：這是一個很好的問題。首先，我們的生產本質上是由客戶對我們的強勁需求所驅動的。許多客戶透過我們的一站式供應鏈採購原料，自去年底以來，越來越多的客戶詢問我們是否可以提供晶片和智慧製造加工服務。因為在他們看來，原廠元件的一站式交付是整個供應鏈中最難、最耗時的環節。既然這項最難、最耗時的任務都能做好，為什麼不也做好那些更輕鬆、更簡單的環節呢？這樣一來，就無需再尋找代工廠進行生產加工。而且，尋找代工廠既費時又費力，還會遇到很多問題，而我們卻能輕鬆搞定。因此，製造環節的需求非常強勁。

其次，在我們的評估過程中，我們發現製造流程相對成熟，並不會對產業技術難題構成挑戰。風險在於開廠時是否有足夠的訂單，以及是否有成熟的人員協助進行生產管理。只要這兩點沒有問題，開廠的風險就相對較小。

所以我們認為，既然我們用戶眾多，那麼在開設工廠時無需開發新用戶，這方面不存在風險。至於成熟的團隊，我們聘請的是業內專業人士。我們聘請業內專家為我們生產製造，然後將我們的數位化和標準化能力融入這個團隊中，從而完成轉型。因此，在我看來，擴建工廠是一件非常輕鬆的事情，風險並不大。

Q：實際上，電子元件採購平台有很多。您認為Hard City最獨特之處和核心競爭力是什麼？

李柳奇：主要有兩點。第一，我服務的客戶是新興硬體公司。這些客戶是硬體公司中最有價值的客戶，也是硬體公司未來的代表。

其次，我們提供一站式零件交付服務，包括整體解決方案的製定、零件的供應以及整個專案的供應鏈規劃。這一點有所不同。總而言之，首先，我服務的使用者群體不同。其次，我提供的供應鏈模式也不同。

Q：您認為有機會主導電子元件採購產業嗎？

李柳奇：我的看法是，業界會有一家規模特別大的公司，但它不可能主導世界，因為這個產業非常複雜。

在這個產業裡，必然會有一家規模龐大的公司，能夠提供一站式的供應和生產交付服務；也會有兩三家方向相同但規模較小的公司；此外，還有大量在各個領域相對專業的公司。它們都有可能發展成為偉大的公司，只是規模不同而已。

如果以上市標準來看，我認為這個產業可以誕生20多家上市公司，但龍頭企業市值可能超過30億。接下來的公司市值可能在50億或10億之間，再往下，可能還有市值數十億甚至超過100億的公司。這大概就是我的判斷。

問：最後一個問題，先前一些投資人總結說，大多數B2B創業計畫都會面臨一個不可能的三角：高毛利、高週轉率和大規模。這三者無法兼得。您同意這種觀點嗎？

李柳琪：毛利率相對較高、週轉率高、規模大。理論上，我同意這種觀點。但我認為這並非絕對。在這個行業，同時擁有較高的毛利率、週轉率和規模是可能的。

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