Diciembre de 2024 fue un mes inolvidable para el equipo de ventas de SLKOR (www.slkori.com). Para alcanzar el objetivo de ventas de la segunda fase, cada miembro del equipo dio lo mejor de sí y, como resultado, el rendimiento total de diciembre superó con creces el objetivo de la segunda fase. El gerente general Song Shiqiang distribuyó rápidamente bonificaciones sustanciales al equipo. Esto refleja verdaderamente el dicho: "No trabajamos duro porque tengamos esperanza; tenemos esperanza porque trabajamos duro". También demuestra que nuestro equipo en Kinghelm (www.kinghelm.net) y SLKOR ¡Es un equipo tipo lobo capaz de ganar batallas!

El ambiente de oficina limpio y ordenado en SLKOR y Kinghelm.

En mayo 2024, el SLKOR El equipo de ventas alcanzó el objetivo de rendimiento de la primera fase. Sin embargo, en los meses siguientes, el rendimiento general del equipo mostró poco progreso, e incluso una tendencia a la baja en comparación con mayo. Por lo tanto, cuando el vicepresidente He propuso alcanzar el objetivo de rendimiento de la segunda fase a principios de diciembre, no me sentí muy seguro. Pero para no desanimar al equipo, también expresé mi confianza en que podríamos lograrlo. Una frase del vicepresidente He que recuerdo profundamente es: "En diciembre, no solo nos esforzamos por alcanzar el objetivo de rendimiento de la segunda fase; debemos alcanzarlo".

foto de grupo de SLKOR Equipo del Departamento Comercial II.

Luego comenzamos a desglosar las tareas, y cada grupo asumió objetivos de rendimiento basados ​​en su situación real. Resumíamos los datos de rendimiento total una vez por semana. Después de dos semanas, el rendimiento total solo había alcanzado el 30 % del objetivo de la segunda fase. El vicepresidente He ajustó inmediatamente la estrategia:

Mayores incentivos para cerrar acuerdos: Cuando un colega cerraba un trato importante, esto se destacaba inmediatamente en el chat grupal de toda la empresa de Kinghelm y SLKOR, y todos se animaban entre sí. La publicidad y los incentivos aumentaron enormemente la moral del equipo. Todos intentaron todas las formas posibles de cerrar tratos, haciendo un seguimiento de los clientes anteriores, probando muestras de los clientes e incluso de aquellos que habían preguntado hace mucho tiempo. Compartieron consejos sobre cómo recomendar SLKOR productos y cómo cerrar tratos rápidamente.

Aumento de la frecuencia de reuniones: Anteriormente, el vicepresidente se reunía semanalmente con los jefes de equipo y los subjefes. Posteriormente, esta frecuencia aumentó a dos o tres veces por semana. Cada reunión de gestión se centraba en mejorar el rendimiento, con preparativos previos para garantizar la entrega puntual o anticipada de los pedidos.

Se cambiaron las actualizaciones sobre el rendimiento del equipo de semanales a diarias: Anteriormente, actualizar el rendimiento total una vez a la semana no generaba una sensación de urgencia. Cuando la brecha de rendimiento se hacía demasiado grande, era demasiado tarde para hacer ajustes. Las actualizaciones diarias sobre el último rendimiento generaban una fuerte sensación de urgencia, como una cuenta regresiva, que impulsaba a todos a encontrar formas de cerrar acuerdos lo más rápido posible.

Los jefes de departamento debían supervisar de cerca la situación de los clientes de cada colega: Hicieron un seguimiento de los pedidos totales confirmados y estimaron los pedidos potenciales. Una vez que los líderes del equipo entendieron los pedidos específicos de los miembros de su equipo, agilizaron la preparación y el envío de las mercancías, asegurando la entrega dentro del mismo mes. Todos los departamentos de soporte se coordinaron para cooperar plenamente.

Animó a todos sus colegas a aprovechar el potencial del cliente: Se animó a los clientes finales a realizar pedidos con anticipación y se instó a los distribuidores a abastecerse con anticipación. Hacer un seguimiento de los clientes y los pedidos era esencial. En el entorno competitivo actual, si no hacíamos un seguimiento cercano, los clientes podrían realizar pedidos a la competencia. Por lo tanto, muchos colegas se comunicaron con los clientes para que hicieran pedidos con anticipación y se coordinaron con los distribuidores para abastecerse con anticipación para evitar demoras durante el Año Nuevo chino.

El vicepresidente He Junju (segundo desde la izquierda) con SLKOR Directores y gerentes de ventas del Departamento Comercial I/II.

Mediante el ajuste de cinco puntos del vicepresidente He Junju, SLKOREl rendimiento total de comenzó a aumentar en la tercera semana y, en la cuarta semana, el rendimiento se disparó y superó el objetivo de ventas de la segunda fase. El logro de este objetivo de rendimiento trajo consigo no solo la alegría de recibir recompensas, sino también la emoción de demostrar un espíritu positivo y ascendente a través del trabajo en equipo.

Sobre Nosotros SLKOR y Kinghelm:

Song Shiqiang, director general de SLKOR y Kinghelm.

El Sr. Song Shiqiang (Huaqiangbei Song Shiqiang) es el fundador y director general de SLKOR Semiconductor y Kinghelm Electronics, dos empresas de alta tecnología. También es el primer estudioso de la cultura que ha realizado una investigación exhaustiva sobre el "modelo Huaqiangbei" y la "riqueza Huaqiangbei" y que ha resumido la "cultura Huaqiangbei". Es investigador del Centro de Desarrollo Económico del Consejo de Estado, experto de la Asociación China de Ciencia y Tecnología, experto de la Sociedad de Electrónica de China, experto en investigación empresarial de Huaqiangbei y columnista de divulgación científica. Los trabajos del Sr. Song Shiqiang sobre Huaqiangbei de Shenzhen y la investigación macroeconómica han sido ampliamente difundidos por más de 100 medios de comunicación importantes, incluidos People's Daily, Xinhua News Agency, Sina Finance, Guangming Daily, así como medios extranjeros como Associated Press, Twitter Tech, The Wall Street Journal, Hollywood News, European Times, Global Finance, Global Fashion, Travel Online, BBC News, Patent Weekly, Radio Express, IT Information News, Global Industry Network, Auto Weekly, Electronic Information News y E-commerce Weekly. Desde su creación en 2015, SLKOR Semiconductor se ha dedicado al diseño, producción y venta de componentes de potencia. Con un equipo técnico profesional, "SLKORLa marca, que incluye tubos TVS, diodos, transistores y elementos Hall, se ha convertido en un éxito de ventas mundial. La compañía ha lanzado más de 2,000 productos, ampliamente utilizados en equipos de comunicación, dispositivos médicos, electrónica de consumo, dispositivos alimentados por batería, navegación GPS, posicionamiento de vehículos y otros campos.

Shenzhen SLKOR Semiconductor Co., Ltd. tiene su sede en Shenzhen, provincia de Guangdong, China. Como empresa nacional de alta tecnología, la empresa se basa en nuevos materiales, nuevos procesos y nuevos productos, y ofrece a los clientes globales productos y servicios de soporte. SLKOR El equipo técnico está compuesto principalmente por miembros de la Universidad de Yonsei en Corea y la Universidad de Tsinghua, quienes dominan los procesos de producción de MOSFET de carburo de silicio líderes a nivel internacional y la tecnología de diodos de potencia de recuperación ultrarrápida de quinta generación. Desde su rol inicial como empresa de diseño FABLESS, SLKOR se ha convertido en una empresa integral que integra diseño y desarrollo, producción y fabricación, soluciones de sistemas y servicios de ventas. Actualmente, SLKOR Semiconductor ha obtenido la certificación del sistema de gestión de calidad ISO9001 y las certificaciones EU ROHS y REACH, salvaguardando el rápido desarrollo y la garantía de calidad del producto. SLKOR Semiconductores tanto a nivel nacional como internacional.

Biografía del autor

Nombre: Zhang Junjun
Puesto: Director del Departamento Comercial II en SLKOR
Ciudad de origen: Xiaogan, Hubei
Visión: Mejorar las capacidades integrales para completar tareas de manera eficiente y liderar SLKOR Para alcanzar nuevos hitos.

Zhang Junjun, director del Departamento de Ventas II de SLKOR.